Участники
Мелисса Каландруччо; Инвестиционные отношения; Shake Shack Inc
Роберт Линч; Генеральный директор, Директор; Shake Shack Inc
Кэтрин Фогертей; Финансовый директор; Shake Shack Inc
Брайан Ваккаро; Аналитик; Раймонд Джеймс
Кристина Чо; Аналитик; Goldman Sachs
Майкл Тамас; Аналитик; Oppenheimer & Co., Inc.
Шэрон Закфиа; Аналитик; William Blair & Comapny
Зак Огден; Аналитик; TD Cowen
Брайан Маллан; Аналитик; Piper Sandler Companies
Джейк Бартлетт; Аналитик; Truist Securities
Джеймс Сандерсон; Аналитик; Northcoast Research
Питер Салех; Управляющий директор; BTIG LLC
Дрю Норт; Аналитик; Robert W. Baird & Co., Inc.
Пратик Патель; Аналитик; Barclays
Джеффри Фармер; Аналитик; Gordon Haskett
Кристофер О'Калл; Аналитик; Stifel Nicolaus and Company, Incorporated
Даниэль Гульельмо; Аналитик; Capital One Securities, Inc
Рахул Кроттхапалли; Аналитик; JPMorgan
Презентация
Оператор
Доброе утро. Добро пожаловать на звонок по финансовым результатам Shake Shack за первый квартал 2025 года. (Инструкции оператора) Напоминаем, что это конференция записывается.
Мне приятно представить Мелиссу Каландруччо из Инвестиционных отношений. Спасибо. Вы можете начинать.
Мелисса Каландруччо
Спасибо, оператор, и доброе утро, всем. Вместе со мной на конференции Shake Shack находятся наш Генеральный директор Роб Линч и финансовый директор Кэти Фогертей. Во время сегодняшнего разговора мы обсудим финансовые показатели, которые, на наш взгляд, могут быть полезны при оценке нашей деятельности. Представление этой дополнительной информации не должно рассматриваться в отрыве или как замена результатам, подготовленным в соответствии с GAAP. Сверки с аналогичными показателями GAAP доступны в нашем отчете о прибылях и в разделе финансовой информации нашего письма акционерам.
Некоторые из сегодняшних заявлений могут быть прогностическими, и фактические результаты могут существенно отличаться из-за ряда рисков и неопределенностей, включая те, о которых говорится в нашем годовом отчете на форме 10-K, поданном 21 февраля 2025 года. Любые прогностические заявления представляют только наши взгляды на сегодня, и мы не несем обязательств обновлять их, если наши взгляды изменятся. К настоящему моменту у вас должен быть доступ к нашему письму акционерам за первый квартал 2025 года, которое можно найти на investor.shakeshack.com в разделе квартальных результатов или как приложение к нашей 8-K за квартал.
Сейчас я передаю слово Робу.
Роберт Линч
Спасибо, Мелисса, и доброе утро, всем. 2025 год позиционируется как год трансформации для Shake Shack. Мы делаем значительные успехи в достижении наших стратегических приоритетов, которые поддержат наш рост до минимум 1 500 компаний-операторов Shacks. Несмотря на то, что множество макроэкономических факторов повлияли на рост транзакций в отрасли в первом квартале, мы используем текущую деловую среду как возможность для выявления способов улучшения опыта гостей, увеличения общего дохода и продолжения снижения как операционных, так и строительных издержек.
За последний год мне посчастливилось узнать об этом великолепном бизнесе и сотрудничать с нашей руководящей командой для того чтобы развить нашу культуру в поддержку наших многозначных амбиций. Мы находимся в значительной фазе роста, стремясь более чем учетверить количество компаний-операторов Shacks. Для достижения этой цели потребуется инновационное мышление, упорный труд и продолжительное стремление к предоставлению просвещенного гостеприимства. Благодаря нашим усилиям, мы создадим долговременную ценность для всех наших заинтересованных сторон.
Наша команда работает над превращением в организацию, ориентированную на результаты, способную использовать масштаб, который мы создаем с каждым новым Shack, продолжая ставить на первое место наших сотрудников и гостей. Это развитие привело к улучшению обслуживания гостей, операционным улучшениям в производительности, кулинарным инновациям и стратегии меню, а также основам модели брендового маркетинга.
Мы быстро внедряем эти улучшения и увеличили нашу ориентированность на прибыль на уровне ресторанов на этот год и в будущем. Мы теперь ожидаем, что годовой прирост на уровне рентабельности ресторанов составит не менее 50 базисных пунктов в год в течение следующих трех лет и уверены в нашей способности продолжать улучшаться в течение многих лет вперед.
Примите во внимание, что в первом квартале, несмотря на значительные погодные трудности, в сочетании с отраслевыми и макроэкономическими вызовами, наши команды увеличили рентабельность ресторанов на 120 базисных пунктов по сравнению с прошлым годом до 20,7%. Это самая высокая рентабельность ресторанов в первом квартале с 2019 года, что свидетельствует о внутренней силе наших операционных улучшений и укрепляет наше уверенность в долгосрочном прогнозе рентабельности Shake Shack. Это замечательное представление от нашей команды, особенно учитывая падение посещаемости, повышение стоимости говядины на одну цифру и инфляцию зарплаты на уровне 3% -4%. Мы также завершили квартал с меню с низким однозначным ценовым уровнем.
Наша операционная гибкость помогла нам стать более продуктивными, уменьшив необходимость в повышении цен в этой конкурентной, ориентированной на ценность макросреде. Это особенно вдохновляет меня на то, каким может быть этот бизнес, когда макроэкономические факторы снова будут на нашей стороне. Мы продолжаем сосредотачиваться на превосходстве во всех областях, которые мы можем контролировать, выполняя наши шесть стратегических приоритетов на 2025 год, направленных на рост нашего бизнеса и обеспечение долгосрочного прибыльного роста для наших заинтересованных сторон.
Как я уже упоминал ранее, наш первый стратегический приоритет - создание культуры лидеров. Как домашний компания-операторский бизнес с амбициями качественного увеличения нашего присутствия, крайне важно иметь сильную команду менеджеров, готовых открывать новые Shacks. Мы инвестируем в обучение и развитие для наших будущих лидеров уровня Shack и вдохновлены возможностями, которые мы предоставляем нашим сотрудникам для реализации их полного потенциала.
Наш второй приоритет - улучшение ресторанной деятельности. И как мы уже упоминали, наше повышенное производственное управление помогло нам достичь улучшения рентабельности на 120 базисных пунктов в первом квартале. Наши новые системы и процессы сделали нас операционно гибкими и позволили нам лучше контролировать наши кадры и управление продуктами, поскольку погодные и макроэкономические давления сохранялись на протяжении квартала.
Наш третий приоритет - увеличение продаж с фокусом на увеличение частоты. В этой высококонкурентной среде Shake Shack должен продолжать укреплять значительную ценность, которую мы предлагаем по сравнению с конкурентами. Мы сделаем это с помощью операционных, кулинарных и маркетинговых стратегий. Наш акцент на гостеприимство и на то, как мы работаем в наших Shacks, оказывает прямое воздействие на повышение удовлетворенности гостей. Это был пятый квартал подряд, в котором мы улучшили как скорость обслуживания, так и точность заказа по сравнению с прошлым годом. Мы также значительно улучшили уровень достижения плана по трудовым ресурсам и уровень отходов. Развивая наш стандартизированный показатель эффективности во всей сети Shacks, мы тщательно измеряем нашу производительность и продвигаем непрерывные улучшения по всей нашей системе.
На кулинарном фронте мы укрепляем качество нашей еды и нашу позицию фаст-касуала. За короткий период времени мы разработали живой календарь, который запланирован на 12 месяцев вперед, обеспечивая наличие увлекательных инноваций и временных предложений по нашим бургерам и бутербродам, гарнирам, коктейлям и напиткам. Кулинарная инновация - это сердцебиение Shake Shack. И разработка идей, которые конкуренты QSR и даже фаст-касуал не могут и не хотят предложить, является одним из факторов, обеспечивающих наше конкурентное преимущество.
В середине апреля мы представили молочно-шоколадный коктейль с фисташкой Дубаи в 30 Shacks в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Майами. Этот коктейль, вдохновленный вирусным трендом шоколада Дубаи и впервые представленный в наших Shacks на Ближнем Востоке, содержит настоящий фисташковый замороженный кастард, поджаренную катаифи измельченную фило тесто и ломаемую темную шоколадную оболочку. Несмотря на ограниченное количество, отзывы были феноменальными, с очередями у дверей участвующих Shacks в нескольких местах, где продажи завершились в течение нескольких минут. Эта инновация привлекает гостей и доказывает, что наша кулинарная стратегия критически важна для увеличения посещаемости и ассортимента.
Нас ждут еще много улучшений, таких как ЛТО Летний барбекю-курица и бургер с четырьмя бутербродами, включающими некоторые из наших лучших ингредиентов, таких как копченый бекон и жареные маринованные огурцы.
Помимо временных предложений, мы обязаны развивать нашу стратегию основного меню по всем нашим каналам. Один из каналов, на котором мы сосредоточились, - это драйв-тру. В частности, мы видим возможность улучшить наше восприятие ценности и нашу операционную эффективность с помощью Shake Shack комбо. За последний месяц мы тестировали новые цифровые меню, на которых представлены ясные и простые варианты комбо для наших гостей, что сократило время на оформление заказа. Мы довольны результатами и собираемся предложить новые комбо в наших более чем 40 драйв-тру к концу этого месяца.
Я также взволнован потенциалом увеличения трафика с помощью наших новых платформ признания гостей и наших приложений и веб-каналов, где мы недавно запустили целевое многовизитное испытание, направленное на увеличение частоты и углубление вовлеченности гостей. Мы с нетерпением ждем оценки влияния и оптимизации способов увеличения лояльности.
Наш четвертый стратегический приоритет - строительство и управление Shacks с лучшими в своем классе возвратами. Наши новые Shacks продолжают демонстрировать ведущие в отрасли показатели отдачи наличных средств. И несмотря на сложную глобальную ситуацию с закупками, мы все еще на пути снижения наших затрат на строительство как минимум на 10% к 2025 году. Наша постоянная способность открывать новые рестораны с превосходством поставила нас в уникальное положение для достижения превышающего отраслевой рост общего дохода на уровне 10,5% в квартал несмотря на погодные и макроэкономические давления. Мы уверены в нашу способность открыть наш самый большой класс за всю историю в этом году, и продолжим открывать еще больше Shacks в 2026 году. Сила нашего текущего пайплайна превышает только возможности нашего белого пространства.
Наш пятый приоритет - развитие нашего лицензионного бизнеса, и у нас был выдающийся первый квартал, с ростом продаж на 10,4% по сравнению с прошлым годом и семью открытыми новыми Shacks. Мы запустили наш первый в истории рыбный бутерброд в Гонконге, который быстро стал нашим вторым по популярности протеином, и теперь он приходит в Материковый Китай.
Успех молочно-шоколадного коктейля в Дубаи на Ближнем Востоке привел к его лимитированному введению в Нью-Йорке, Майами и Лос-Анджелесе. Мы расширили наше партнерство с Delta на четыре новых города, где квалифицированные внутренние рейсы предлагают Чизбургер Shake Shack в качестве варианта блюда для пассажиров первого класса. В марте Том Брэди, посла Delta, раздавал Shack бургеры в аэропорту Логан в Бостоне, чтобы отметить расширение нашего партнерства в городе, где все началось.
Наш лицензионный бизнес продолжает быть сильной, прибыльной частью нашей P&L, и у нас есть удивительные партнеры, желающие продолжать расти вместе с нами. У нас так
Спасибо, Роб. Доброе утро, дамы и господа. В первом квартале, как и в каждом квартале за последние четыре года, мы увеличили продажи Shake Shack, увеличили общий доход, прибыль на уровне ресторана и скорректированный EBITDA на двузначные цифры. На самом деле, в этом квартале мы увеличили общий доход на 10,5% по сравнению с прошлым годом, расширили маржинальность прибыли на уровне ресторана на 120 базисных пунктов и увеличили прибыль от ресторанов на 17,3%, до 64,2 миллионов долларов, что является нашим рекордным началом года.
Кроме того, мы достигли рекордно высокого уровня общего дохода и продаж по всей системе в первом квартале, а также самой высокой маржинальности прибыли и скорректированного EBITDA с 2019 года.
Теперь о подробностях наших результатов первого квартала. Мы достигли общего дохода в размере 320,9 миллиона долларов и продаж по всей системе на 489,4 миллиона долларов с открытием 11 новых Shack по всей системе. В нашем лицензионном бизнесе мы увеличили доход на 11,1% год к году до 11,1 миллиона долларов и продажи на 10,4% год к году до 179,6 миллиона долларов с открытием семи новых лицензионных Shack. В нашем компанийском бизнесе продажи Shack увеличились на 10,4% год к году до 309,8 миллиона долларов с открытием четырех Shack, включая два drive-thru.
Наш AWS составил 72 000 долларов, с ростом продаж Same-Shack на 20 базисных пунктов. Почти две трети наших рынков увеличили продажи Same-Shack в квартал. Однако неблагоприятная погода и макроэкономические факторы оказали значительное давление в некоторых наших основных рынках, таких как Лос-Анджелес и Нью-Йорк. Трафик снизился на 4,6% в квартал из-за неблагоприятной погоды и широких отраслевых давлений. Мы оцениваем, что эти отраслевые воздействия, а также длительная длительность нашего спецпредложения по бургерам, составили более 400 базисных пунктов давления на трафик в квартале.
Чек вырос на 4,8%, с примерно 4% ценовым ростом в меню Shack и 5% смешанным ростом цен по всем нашим каналам. Мы завершили квартал с менее чем 2% год к году ценовым ростом в меню Shack. Наше спецпредложение Black Truffle повлияло положительно на ассортимент. Тенденции по товарам на чек улучшились последовательно и были затронуты год к году в конце квартала из-за времени празднования Пасхи.
Регионально наши южные рынки показали лучшие результаты, с Хьюстоном, Майами и Орландо, достигших хотя бы двузначного роста Same-Shack продаж. Это рынки, на которых у нас было меньше всего давления от погоды. Однако мы столкнулись с давлением конкуренции в Нью-Йорке, Вашингтоне и Лос-Анджелесе из-за погодных и макроэкономических факторов.
Наши Same-Shack продажи снизились примерно на 1% в апреле. Хотя неблагоприятные факторы сохранялись в апреле, и мы отменили 3,5% цену в меню в марте, мы видели существенные улучшения в наших тенденциях по мере продвижения месяца. Успех наших маркетинговых активаций на Мартовское Безумие и День налогов, а также наше новое предложение Shake в Дубае, были обнадеживающими. В последние две недели апреля с новыми новостями в меню и улучшением погоды и сильной весенней перерыв в день Пасхи у нас были позитивные показатели однозначного роста.
Наши операторы были гибкими и отлично справились с этими вызовами в квартале. Мы получили 64,2 миллиона долларов прибыли на уровне ресторана или 20,7% от продаж Shack, улучшение на 120 базисных пунктов год к году. Затраты на продукты и бумагу составили 86 млн долларов или 27,8% от продаж Shack, снижение на 80 базисных пунктов по сравнению с прошлым годом. Цены в меню, а также наши широкие стратегии в снабжении и улучшения процессов помогли скомпенсировать среднегодовой рост стоимости говядины.
Трудовые и связанные расходы составили 86,7 миллиона долларов или 28% от продаж Shack, снижение на 110 базисных пунктов по сравнению с прошлым годом. Наша новая модель почасовой оплаты труда показала хорошие результаты, и наши операторы быстро адаптировались к сложным погодным тенденциям. Мы улучшили пропускную способность год к году, улучшая скорость обслуживания, точность заказа и оценки гостей.
Другие операционные расходы составили 48,3 миллиона долларов или 15,6% от продаж Shack, увеличение на 70 базисных пунктов год к году, обусловленное нашими маркетинговыми инициативами. Наш цифровой микс увеличился до 38% в квартале, увеличение на 130 базисных пунктов по сравнению с прошлым годом, что привело к дополнительным расходам. Затраты на аренду и связанные расходы составили 24,6 миллиона долларов или 7,9% от продаж Shack, соответствуя уровню прошлого года.
Мы очень довольны улучшением маржи в квартале и ожидаем продолжить развиваться в этом направлении на протяжении этого года и в ближайшие несколько лет. G&A составило 40,6 миллиона долларов. Исключая 1,2 миллиона долларов единовременных корректировок, G&A составило 39,4 миллиона долларов, прирост по сравнению с прошлым годом обусловлен высокими инвестициями в рекламу для увеличения доходов в сложной конкурентной среде. Доля эмиссионного вознаграждения составила 4,5 миллиона долларов в квартал, увеличение на 24,7% год к году, из которых 4,1 миллиона долларов составили в G&A.
Расходы на открытие составили 3,2 миллиона долларов в квартал, увеличение на 16,9% год к году, поскольку мы открыли четыре новых Shacks и готовимся к открытию 14 до 16 во втором квартале. Мы увеличили скорректированный EBITDA примерно на 13,5% год к году до 40,7 миллиона долларов или 12,7% от общего дохода. Мы получили чистую прибыль, причитающуюся Shake Shack, Inc., в размере 4,2 миллиона долларов или прибыль в размере 0,10 доллара на акцию в разбавленном виде. Мы сообщили скорректированную чистую прибыль по форме доходов в размере 6,4 миллиона долларов или 0,14 доллара на полностью обмененную и разбавленную акцию. Наша налоговая ставка по GAAP составила 14%. И наша скорректированная налоговая ставка по форме доходов, исключая налоговые последствия вознаграждения за эмиссию, составила 24,6%.
И, наконец, наш баланс остается надежным с 312,9 миллионами долларов в наличных и денежных эквивалентах к концу квартала.
Теперь о прогнозе. Наш прогноз предполагает отсутствие существенных изменений в макроэкономической или геополитической обстановке и потенциальное воздействие на продажи по всей системе или издержки, включая любые существенные воздействия от тарифов. Прогноз, который мы предоставляем сегодня, предполагает, что текущая обстановка сохранится. Однако мы признаем более широкий диапазон неопределенности вокруг макроэкономического фона и потребления потребителя. Для второго квартала 2025 года мы прогнозируем общий доход от 346 миллионов до 353 миллионов долларов, лицензионные доходы от 11,9 миллиона до 12,3 миллиона долларов, открытие 14 до 16 компанийских Shack, пять до семи лицензионных открытий и рост Same-Shack продаж на одну цифру в годовом сравнении.
Мы прогнозируем маржу прибыли на уровне ресторана от 23% до 23,5%, что составляет улучшение на 100 до 150 базисных пунктов по сравнению с прошлым годом, благодаря успешному выполнению наших инициатив по снижению общего стоимости обслуживания. Мы планируем годовой инфляционный рост в области продуктов и бумаги на одну цифру после учета положительных выгод от наших стратегий в снабжении, с давлением, вызванным неопределенностью в ценах на говядину, которая составляет 30% до 35% от нашего смешанного продуктового и бумажного корзины.
Наш маркетинговый план на этот год более равномерно распределен по кварталам по сравнению с прошлым годом. Это приводит к более высокому годовому увеличению как в других операционных расходах, так и в G&A, продолжающихся во втором квартале, но затем уменьшающихся во второй половине года.
Наши прогнозы на 2025 год. Учитывая более широкий диапазон макроэкономической неопределенности и воздействия, которые мы видели в первом квартале, мы ожидаем, что Same-Shack продажи в 2025 году вырастут на одну цифру в годовом сравнении. Наши планы по ценообразованию на этот год остаются умеренными, с ценами внутри Shack, увеличившимися примерно на 2% год к году, и общими ценами по всем каналам примерно на 3%.
Наш план на 2025 год по открытию новых Shack опережает график, и теперь мы планируем открыть 45 до 50 компанийских Shacks в этом году, что является самым крупным классом на данный момент. Мы планируем открыть 35 до 40 лицензионных Shacks, и наши прогнозы отражают рост системного количества Shack на 14% до 16% год к году. Мы ожидаем общего дохода примерно на 1,4 миллиарда до 1,5 миллиарда долларов, отражая как более широкий диапазон макроэкономических результатов, так и увеличенную уверенность в нашем классе новых Shack от
Роберт Линч
Спасибо, Кэти. Я хочу еще раз поблагодарить нашу команду за их упорный труд и страсть к Shake Shack, которые являются движущей силой за нашу способность ориентироваться в этой среде, развивать и расширять эту компанию, чтобы достичь новых высот. Мы становимся лучше с каждым днем, находим способы продолжать улучшать опыт гостей, выходить за рамки нашего кулинарного лидерства, превзойти ожидания гостей от нас, и все это при снижении наших операционных и строительных затрат. Я чрезвычайно взволнован потенциалом, который лежит впереди. Спасибо всем, кто сегодня присутствует на звонке, и за интерес к нашей компании.
И с этим, оператор, пожалуйста, откройте линию для вопросов.
Сессия вопросов и ответов
Оператор
(Инструкции оператора) Брайан Ваккаро, Raymond James.
Брайан Ваккаро
Спасибо. Мой вопрос касается маржи магазинов. Вы повысили свою годовую перспективу, как вы сказали, и также обязались к расширению маржи в течение следующих трех лет. Могли бы вы разъяснить, какие из наиболее значительных ближайших возможностей позволили вам улучшить ваш прогноз на '25 год, а также некоторые новые уроки и мысли о том, какие рычаги у вас в распоряжении, что дает вам уверенность в многолетнем прогнозе также?
Роберт Линч
Спасибо, Брайан. Этот квартал действительно показал нам, что мы можем сделать с операциями, управлением и контролем, а также гибкостью нашей рабочей модели и тем, как мы поддерживаем наших сотрудников и гостей в ресторанах. Новая рабочая модель, которую мы внедрили в 4 квартале, определенно имеет положительное материальное влияние на нашу производительность. Но даже помимо этого, просто наше руководство в полевых условиях и наша способность видеть тенденции на рынке, предсказывать, куда движется бизнес, где находится трафик и быть гибкими и с большой ловкостью способными изменить наше планирование труда и преодолеть это. И это не самое легкое, учитывая нашу структуру, где у нас много ограничений на то, как мы можем изменить наше планирование труда за следующие две или три недели.
Так что мы просто становимся действительно хорошими. Я отдаю 100% заслуг нашим операционным лидерам. Они просто выдают на поле. За последние шесть месяцев они построили много дисциплины и много возможностей, и это поможет нам в ближайшей перспективе.
В долгосрочной перспективе у нас есть еще улучшения в операциях, которые не обязательно будут заключаться в существенном сокращении числа рабочих мест. Мы сосредоточены на поддержании высоких уровней обслуживания гостей, которые мы предоставили за последние шесть месяцев, пока мы стали более продуктивными. Мы также увеличили удовлетворенность гостей. Это наш приоритет номер один.
Но у нас есть процессы. У нас есть возможности в оборудовании, чтобы сделать нас более эффективными в ресторанах. Так что это будет способствовать. Но мы также видим и исследуем большие возможности в нашем цепочке поставок. Мы обнаружили много отличных способов стать более продуктивными во многих разных областях, как с точки зрения закупок, так и с точки зрения распределения, прогнозирования продаж.
Поэтому эти две вещи, как операции, так и цепочка поставок, дают нам уверенность в изменении прогноза, который мы сделали всего четыре месяца назад. Мы знаем гораздо больше. Мы многое узнали, и у нас есть гораздо больше уверенности.
Оператор
Кристин Чо, Goldman Sachs.
Кристин Чо
Спасибо за возможность задать вопросы. Этот квартал вы протестировали довольно много вещей. Я думаю, вы упомянули запуск новых цифровых меню в 40 из драйв-ин кафе к концу месяца. Вы попробовали предложение комбо-промо-продукта 'Курица за 9,99 доллара' на ограниченное время. Могли бы вы поделиться некоторыми вашими ранними уроками и наблюдениями до сих пор и как это влияет на вашу стратегию драйв-ин вперед? Спасибо.
Роберт Линч
Да, безусловно. Для этого бренда долго пришлось ждать для драйв-ин. Мы протестировали много различных моделей, чтобы улучшить уникальную динамику драйв-ин. Я имею в виду, что реальность заключается в том, что нам требуется больше времени на приготовление нашей еды, чем у многих наших конкурентов. И наши гости также посещают этих конкурентов, и их привычно ожидать, что еда будет там и будет доставлена сразу, как только вы подъедете к окну. Это, очевидно, не наша модель. Мы готовим все свежим, когда люди заказывают.
Итак, нам пришлось развивать как наши процессы заказа, так и процесс приготовления, а также наш протокол гостеприимства. Поэтому мы тестировали это действительно в последние 30 дней с комбо в восьми из наших драйв-ин, цифровыми меню в восьми из наших драйв-ин. И мы видим значительное улучшение как во времени ожидания заказа, так и в скорости обслуживания, точности и удовлетворенности гостей.
Так что мы полностью в этом уверены и собираемся внедрить эту стратегию комбо во всех наших драйв-ин здесь с большой эффективностью в ближайший месяц. Мы также рассматриваем возможность комбо в наших других каналах, возможно, рассматривая киоски и заказ в ресторане. Но мы начнем с драйв-ин, чтобы действительно понять все последствия, как положительные, так и возможности для улучшения, прежде чем обратить внимание на другие каналы. Но мы действительно в восторге от того, что мы видели до сих пор в наших последних тестах.
Оператор
Майкл Тамас, Oppenheimer & Company.
Майкл Тамас
Спасибо. Я думаю, ваше предыдущее руководство по продажам в одинаковых магазинах предполагало сильный завершающий квартал года, просто учитывая время реализации некоторых ваших стратегических инициатив. Поэтому кажется, что вы ставите точку теперь, что первый квартал будет самой низкой точкой в году, подразумевая более здоровые тенденции, хотя ваши сравнения фактически становятся немного сложнее по мере продвижения вперед, что немного уникально, потому что я думаю, что сравнения для некоторых других компаний на самом деле становятся немного сложнее или немного проще, извините.
Так можете ли вы рассказать о том, какие изменения вы думаете о ваших внутренних ожиданиях к завершающему кварталу года? И можете ли вы разъяснить, какие именно факторы поддерживают вашу уверенность в достижении этого руководства по продажам в одинаковых магазинах на уровне низких однозначных цифр за год?
Роберт Линч
Абсолютно. Отличный вопрос. Как мы упоминали на нашем последнем звонке по поводу доходов, мы начали год очень сильно. В первые три недели квартала у нас был рост выручки более 5%. Затем у нас возникли серьезные погодные вызовы. Никто не забудет пожары в Лос-Анджелесе, где у нас большое количество ресторанов.
А затем, очевидно, последние два месяца квартала были затронуты настроениями потребителей и другими макроэкономическими и геополитическими вызовами. Мы считаем это одними из крупнейших препятствий, с которыми мы столкнулись, и они являются временными. Так что мы видим, что некоторые из этих вещей возвращаются к нормальному состоянию. Не хочу, чтобы упустилось, что многие были скептически настроены к нам из-за нашего премиального положения.
Но несмотря на наше премиальное положение, мы смогли опередить по выручке и транзакциям некоторых более ориентированных на цену конкурентов. Поэтому у нас есть высокая уверенность, что наше премиальное положение и ценность, которую мы предлагаем нашим гостям, могут противостоять некоторым спадам в настроениях потребителей, как показывает наша успешная деятельность в этом квартале.
Но то, что действительно дает нам больше уверенности в будущем, это работа, которую мы проводим вокруг нашей стратегии меню и кулинарных инноваций и временных продуктов. Одной из проблем, с которой мы столкнулись в первом квартале, было то, что у нас не было много новостей. У нас был отличный временный продукт - трюфель, но мы продавали его долго, и людям это нравилось, и он приносил нам доход. Но особенно в первом квартале, в последние три месяца продажи временного продукта, мы не видели возможности привлечь много посетителей с помощью новостей.
Мы меняем это. Мы создаем календарь временных продуктов. В нем полно инноваций, не только в наших бургерах или бутербродах, но и в наших гарнирах, напитках и коктейлях, что может быть немного новым способом мышления. Мы предлагаем настоящие инновации в напитках, что не является нормой для этого бренда.
Мы расширили возможности в области кулинарных инноваций и интегрировали их в действительно целостное предложение ценности на рынке, которое включает нашу основную стратегию, наши временные продукты, нашу стратегию комбо, подход к акциям и ценообразованию. Не хочу, чтобы потерялось в комментариях Кэти, что мы вышли из первого квартала только с 2% годового изменения цен на меню.
Прошло несколько лет с тех пор, как этот бренд был на таком низком уровне годового изменения цен. И мы действительно сосредоточены на способности обеспечить операционную и продуктовую эффективность. Так что нам не нужно будет увеличивать цены в будущем. И мы все равно сможем достигать отличных показателей выручки. Мы обязуемся увеличивать маржинальность, сосредотачиваясь также на том, чтобы не использовать ценообразование так же, как раньше.
Со временем это улучшит наше предложение ценности еще больше и поможет нам продолжать превосходить.
Оператор
Шарон Закфия, William Blair.
Шарон Закфия
Я хотела бы задать уточняющий вопрос. Каков оптимальный периодичность для Shake Shack в плане новых продуктовых инноваций или временных предложений и как вы думаете о развитии операционной деятельности, учитывая, что повышенная частота изменений в меню может противоречить увеличению пропускной способности или скорости обслуживания. Как вы балансируете это?
Роберт Линч
Да. Это то, на что я фокусируюсь всю свою карьеру. Я много узнал об этом конкретном вызове в Taco Bell, где из 14 ингредиентов мы могли приготовить 450 000 блюд. Я привез это в Arby's, и мы создали календарь временных продуктов, который практически не влиял на нашу операционную деятельность и нашу продуктовую цепь, и на этом мы сосредоточены здесь. Наши операторы проделали потрясающую работу за последние 6 месяцев.
Они действительно преобразили ресторанные операции в Shake Shack. И уверенность, которая у нас есть в наших маржах в будущем, отражает это.
Последнее, чего мы хотим, это наказывать их за их эффективность и продуктивность, добавляя в Shacks кучу вещей, которые создадут для них операционный кошмар. Так что мы очень сосредоточены на том, что наши инновации делают их жизнь проще, а не сложнее. Мы можем сделать это через инвестиции в оборудование. Мы можем сделать это через новые процессы и процедуры. Мы также можем сделать это, управляя нашей продуктовой цепочкой немного по-другому.
Так что мы абсолютно убеждены, что я просто приведу вам пример. Причина того, что мы сделали ограниченный выпуск шоколадного коктейля в Дубае, заключалась в том, что нам нужно было готовить Katafe на гриле. Представьте, мы просим наших операторов каждое утро жарить Filo на плоской печи. И мы не смогли бы это делать днем. Поэтому мы могли готовить всего 25 коктейлей и делать это только в 30 Shacks.
Мы нашли ингредиент, который не требует этого.
И теперь мы можем рассмотреть возможность внедрения этой инновации во всех наших Shacks и упростить жизнь нашим операторам. Такие решения мы сосредотачиваемся на них, и такие инновации мы привнесем во второй половине года.
Оператор
Эндрю Чарльз, TD Cowen.
Зак Огден
Это Зак Огден от имени Энди Чарльза. Просто любопытно, если... или вы могли бы распределить по порядку то, что вызвало 400 базисных пунктов препятствий в первом квартале, о которых вы упомянули, между погодой, настроениями потребителей и длительным фоном временного предложения.
Кэтрин Фогертеи
Да. Так что мы отметили, что у нас был небольшой негативный вклад от погоды, пожаров и временного предложения в одном числе. И затем, начиная с февраля, у нас возникло дополнительное давление от изменений в отрасли. И таким образом, это были давления, которые мы видели в феврале, марте и продолжались в апреле.
Оператор
Брайан Маллан, Paper Sandler.
Брайан Маллан
Просто уточнение по долгосрочным целям. С обновлением ваших ожиданий по ROM о расширении не менее чем на 50 базисных пунктов в год в течение следующих трех лет, можете ли вы просто напомнить нам или рассказать, какие предположения по ценообразованию в меню фактически вложены в это. И в случае, если приток посетителей оказывается немного сложным для отрасли или для Shake Shack по какой-либо причине? Вы думаете, что оставили себе гибкость в уменьшении цен, если считаете, что это правильно.
Кэтрин Фогертеи
Так что наше убеждение в нашей способности и уверенность в нашей способности продолжать расширять маржи. Я бы сказала, что это действительно разделено на 2 вещи, о которых говорил Роб. Это о том, чтобы стать лучше в наших операциях, а также исследовать дополнительные возможности в рамках нашей продуктовой цепочки. Я бы сказала, что с тем, что команда обнаружила за последние 6 месяцев, у нас есть много возможностей для того, чтобы продолжать копать здесь. И как мы показали в первом квартале, придерживаясь стратегии действительно сосредотачиваться на управляемых факторах и становясь лучше в наших операциях и нашей продуктовой цепочке, это помогает нам достигать расширения маржи в свете давления на посещаемость от макроэкономики и погоды.
Так что мы ожидаем продолжения этой тенденции.
И я бы просто сказала, когда макроэкономика меняется, мы построили очень эффективную машину здесь, которая, на мой взгляд, будет иметь много рычагов в сторону прибыли.
Оператор
Джейк Бартлетт, Truist Securities.
Джейк Бартлетт
Один из вопросов касался вашей инновации и того, что у вас запланировано на оставшуюся часть года. Вы недавно вернули меню барбекю, это то, что вы уже предлагали раньше. Я интересуюсь, в чем отличие на этот раз? Следует ли ожидать, что это окажет большее влияние, чем это было в прошлом. Вы особенно радуетесь тому, что происходит с этим меню барбекю?
И другой вопрос, мы видели некоторые инновации, которые, кажется, тестируются. Вы упоминали о риске копчения в Чили. Мы видели бургер с луком по-французски. Следует ли рассматривать их как краткосрочные инновации, которые вы внедряете? Или это были испытания, которые мы можем увидеть в будущем?
Все это приводит к вопросу о темпе вашей стратегии временных предложений в будущем. на протяжении, возможно, до '25 года, но действительно в долгосрочной перспективе, следует ли ожидать более последовательной инновации или же это просто крупные сезонные временные предложения, которые вы делали исторически? Я знаю, что там многое есть, но я ценю это.
Роберт Линч
Джейк, ты прямо попадаешь в моё сердце, приятель. Я должен сказать, как кто-то, кто с гордостью внедрял новаторство в большинстве мест, где я работал, я абсолютно не испытываю страсти к постоянному внедрению инноваций на ретритах снова и снова. Так что давайте сразу же это проясним. Платформа Barbecue - отличная платформа, которая послужила нам хорошо в прошлом году. Но я хочу быть прозрачным. Настоящий стратегический календарь кулинарных инноваций не создаётся за пару месяцев. И почему? Потому что мы не действуем наугад. Мы разработали процесс с промежуточными контрольными точками, где мы разрабатываем новые идеи для всех наших платформ, а затем тестируем, квалифицируем и внедряем их в эксплуатацию, чтобы когда они появляются в календаре и появляются в нашем Shack, они были готовы и способствовали росту продаж. Мы сейчас разрабатываем эти новые идеи. Вы упомянули некоторые из них, которые мы тестируем и рассматриваем. Так что одно, что я могу сказать, - то, что мы стараемся сделать, в то время как мы работаем над этим, это внедрять инновации, даже если эти бургеры технически не новы для мира. Это будет первый раз, когда мы предложим жареные огурцы в качестве гарнира. Мы также предлагаем инновации в напитках и молочных коктейлях летом для дополнения этой платформы. Так что у нас есть абсолютное стремление к инновациям, новым для мира. И Shake Shack обладает кулинарным мастерством, чтобы делать это лучше всех.
Оператор
Джим Сандерсон, Northcoast Research.
Джеймс Сандерсон
Хотелось бы продолжить обсуждение акций и маркетинга. Кажется, вы упомянули, что смешанная составляющая была немного положительной в квартале. В дальнейшем ожидаете ли вы, что эта составляющая станет более негативной, поскольку вы запускаете свой маркетинговый план на оставшуюся часть года, оказывая некоторое давление на средний чек?
Роберт Линч
Я думаю, что смешанная составляющая часто связывается с ценой. И когда мы разрабатываем нашу стратегию основного меню и дополняем её нашими временными предложениями, мы стремимся увеличить как посещаемость, так и улучшение смешанной составляющей. У нас есть премиальные позиции, которые мы считаем, что можем предложить по премиальным ценам и позволить потребителям самостоятельно выбирать и делать апгрейд. Некоторые вещи, о которых только что упоминал Джейк, некоторые из вещей, которые мы тестируем, некоторые бургеры, над которыми мы работаем, содержат очень качественные ингредиенты, премиальные цены. И это даст нам возможность увеличить смешанную составляющую, не повышая цены на наши основные позиции. Я был бы счастлив, если бы нам больше не пришлось повышать цены на наш Shack Burger. Я не могу обещать, что это произойдёт, но это было бы удивительно, потому что это позволит нам диверсифицировать наш портфель предложений и сделать наш ассортимент более привлекательным для всех уровней дохода и всех географий. И это не происходит только за счёт отсутствия повышения цен, потому что у нас есть цели по росту маржи. У нас есть цели по росту продаж. Поэтому нам нужно находить другие способы. Комбо и увеличение коэффициента привязки, который мы будем стимулировать картофельными дольками и напитками, - это один из способов помочь в этом. Запуск премиальных продуктов в рамках временных предложений или даже в основном меню, позволяющий клиентам самостоятельно выбирать и покупать их без повышения цен, - это ещё один способ сделать это. Увеличение коэффициента привязки к молочным коктейлям, напиткам и гарнирам за счёт инноваций - это ещё один способ сделать это. Увеличение размера компании, создание дополнительных мотивов для прихода к Shake Shack более крупными компаниями, - это ещё один способ сделать это. Мы рассматриваем все эти варианты. И один из моих любимых способов увеличения смешанной составляющей - это открытие полного бара в батарее в Атланте в нашем новом Shack этим летом. И для всех вас, кто может посетить Атланту, у нас будут лучшие коктейли по лучшим ценам во всём месте. Так что мы изучаем все различные способы увеличения смешанной составляющей, не повышая цены на то, что мы ежедневно предлагаем.
Оператор
Питер Салех, BTIG.
Питер Салех
Отлично. Может быть, всего лишь два быстрых вопроса, если можно. Во-первых, о марже, я не уверен, пропустил ли я это, но показатели были значительно ниже, я полагаю, прогноза и наших ожиданий, но маржа была выше - так можете ли вы прокомментировать, что помогло так быстро снизить это вопрос в течение, скажем, недель, что помогло поддержать эту маржу или даже увеличить её больше, чем мы ожидали.
И во-вторых, о решении ускорить рост единиц, я думаю, на 45% до 50%, я думаю, прежде было около - вы всё ещё ожидаете снижения издержек в этом году, снижения стоимости постройки единицы? Мы видим, что многие говорят об этом тарифе, не уверен, включено ли это в ваш прогноз. Предполагается ли, что это увеличит строительные издержки? Мы слышим об этом от нескольких других операторов, что можно ожидать роста строительных издержек?
Роберт Линч
Отличный вопрос, Пит. Очень волнующе думать, что наши маржи могли бы быть выше без этих препятствий. У нас лучшие показатели по трудозатратам, которые мы когда-либо имели. У нас самые низкие потери, которые у нас когда-либо были. То, что способствует увеличению маржи и что находится в нашем контроле, мы приняли контроль над этими вещами, и именно поэтому мы смогли достичь даже тогда, когда наши рестораны были обесценены из-за снижения продаж. Мы просто... Мы разработали показатели и я знаю, что это просто блокирование и защита, но мы измеряем каждый ключевой показатель каждый день. Мы внедрили дисциплину и процесс в работе наших директоров областей, работающих с менеджерами ресторанов каждую неделю и проводящих звонки по всем их ключевым показателям, и это приводит к результатам. Это приводит к улучшению операционной дисциплины, и это позволяет нам достигать марж, и мы будем становиться ещё лучше, по мере того, как наши доходы продолжат расти. Что касается ускорения открытия новых единиц, честно говоря, если вы... Мне нравится наша кулинарная инновация, она действительно меня вдохновляет. Но рост количества новых единиц - это то, что меня больше всего вдохновляет в этой бизнес-модели. Мы откроем больше Шеков в этом году, чем когда-либо открывали. Мы снизим наши издержки, несмотря на тарифные проблемы и проблемы строительства, как минимум на 10%. Мы приходим ниже того, что прогнозировали на год на данный момент. И я рад сообщить вам, что за последние две недели у нас были два рекордных открытия, самые высокие продажи в истории бренда на драйв-ин в Юго-Западе. Так что это говорит о том, что мы изменяем то, что может сделать этот бренд. Я не знаю, что ещё это может показать. И наша способность открывать новые форматы в географиях, которые раньше не являлись нашими основными географиями, кроме Нью-Йорка, и открывать их с таким объемом, с такими продажами в этой среде потребителя - это действительно свидетельство того, что нас ждёт. Итак, мы вообще не собираемся отступать от строительства новых Шеков, и мы ускоряемся быстро. Я одобряю участки, о которых я так волнуюсь, каждый участок, который принесён командой, - это возможность для нас пойти и принести Shake Shack в новые сообщества. И производительность наших открытий - это одно из самых захватывающих моментов в этом бизнесе.
Оператор
Дрю Норт, Baird.
Дрю Норт
Отлично. Многие из тем, которые у меня были в списке, уже были заданы, но, возможно, я вернусь к уточнению прогноза по доходам во 2 квартале. Спасибо за комментарии по апрелю и увеличение за последние недели. Но, полагаю, с учетом всех изменений в календарных сравнениях и сезонности, я просто надеялся, что вы могли бы немного раскрыть базовые предположения, заложенные в прогнозе на оставшуюся часть 2 квартала. Я полагаю, что прогноз на низкую однозначную цифру просто экстраполирует недавний темп роста трафика? Или есть что-то, что нам следует знать с точки зрения календарных сравнений на оставшуюся часть 2 квартала, было бы полезно.
Кэтрин Фогерти
Да. Итак, во 2 квартале мы ожидаем достижения низкой однозначной цифры. Мы - как мы говорили на звонке, исходим из текущей макросреды, которую мы видим, и это является основой для базовых тенденций. У нас есть новые инновации в меню, которые происходят прямо сейчас, которые только что запустились с нашим летним барбекю-меню.
В этом году есть 4 сэндвича по сравнению с прошлым годом, когда было всего 2. Также у нас есть курица на этой платформе.
И у нас есть несколько захватывающих инноваций в меню, которые также будут дополнительными положительными моментами за пределами того, что мы видели в первом квартале. Очень важно вернуться к тому, что инновации в меню могут сделать для Shake Shack и что отсутствие инноваций сделало с Shake Shack. Это не только вопрос смешивания. Это не только вопрос об IPC.
Это действительно проблема трафика. И мы знаем, что, когда у нас есть привлекательные акции с ограниченным сроком действия, мы увеличиваем частоту, мы привлекаем новых гостей через все наши каналы. И поэтому здорово, что наконец-то Черный трюфель был замечателен, но мы запускали его в течение 7 месяцев. Замечательно иметь новости о новой еде, ожидаемой к запуску, которая, как мы ожидаем, поможет нам достичь низкой однозначной цифры в этом квартале. И смотря вперед на вторую половину года, там будут очень захватывающие инновации в меню.
Оператор
Джефф Бернштейн, Barclays.
Пратик Патель
Это Пратик от имени Джеффа. Спасибо за вопрос. Роб, вы указали на макроштормы и неопределенность в ваших подготовленных замечаниях. И кажется, что за последние несколько недель, если что-то, ситуация стала еще более неопределенной с постоянными заголовками новостей. Но Shake Shack сосредоточен на обеспечении предсказуемой повседневной ценности - не могли бы вы поделиться с нами какими-либо доходами, прежними уроками, которые вы увидели от поведения комбинаций ценностей и драйв-тру, каким-то изменением поведения или тем, как потребители используют меню, особенно если все эти быстрые обслуживания постоянно предлагают эти пакеты за $5.
Роберт Линч
Да. Мы категорически верим, что мы предлагаем лучшую ценность в бизнесе. Мы не считаем себя фаст-фудом, хотя мы абсолютно конкурируем с фаст-фудом. И поэтому мы должны быть способны предложить ценностное предложение для тех людей, которые наиболее часто используют быстрые обслуживания. И поэтому я так сосредоточен на том, чтобы защитить наши ценовые точки наших основных отдельных и наиболее сопоставимых позиций.
Если вы подумаете о том, что легко сравнить с нашими конкурентами в области фаст-фуда, это наш Чизбургер, который является нашим Шек-Бургером. Это наши картофель фри и это наши безалкогольные напитки.
И поэтому мы делаем все возможное, чтобы сохранить эти конкурентоспособные цены, потому что мы знаем, что есть два разных способа, которыми потребители смотрят на ценность, это абсолютные цены и ценность за деньги. И есть клиенты, есть гости, которые выбирают по абсолютным ценам, и мы стараемся убедиться, что мы не выходим из их круга рассмотрения, и где мы действительно можем победить, это гости, которые выбирают ценность за деньги. Именно поэтому мы продолжаем инновации с премиумными позициями.
К примеру, наш шейк из дубаи, за который выстроились очереди вокруг угла, люди стояли в очереди до открытия. И до того, как мы - и распродавали до полудня и многие из этих Шеков - это 849 шейк. Это самый дорогой шейк, который у нас когда-либо был, самая высокая ценовая точка шейка, которая у нас была. И поэтому есть много гостей, которые действительно ценят наши премиальные инновации и наши премиумные позиции.
Именно так мы собираемся продолжать увеличивать трафик, несмотря на эти вызывающие трудности конкурентные условия трафика, в которых мы соревнуемся. Поэтому это не только о скидках и акциях, хотя мы чувствуем, что в этом мы становимся намного лучше. Мы делаем много целевых поощрений. Мы говорили в прошлом году о расширении нашей способности к гостевому признанию, где мы можем отслеживать поведение наших гостей гораздо проще по всем нашим каналам и предоставлять целевые поощрения, которые были запущены в 1 квартале, и мы оптимизируем это, чтобы иметь от этого пользу во второй половине года и в будущем.
И наконец, мы делаем вещи. Я вам скажу, что причина создания наших комбо-предложений не обязательно в том, чтобы предложить значительную ценность. Это гораздо более об удобстве заказа и операционной точности через драйв-тру. Но там есть ценностное ореол. И поэтому, когда мы запускаем их в 4 драйв-тру в этом месяце, мы станем еще более убедительными в ценности для наших гостей.
И по мере того как мы исследуем их появление в наших других каналах, это также даст нам немного ценностного ореола там. Таков наш подход к ценности. Так мы считаем, что останемся конкурентоспособными, несмотря на то, что мы видим какие-то дальнейшие проблемы в продажах в течение года.
Оператор
Джефф Фармер, Гордон Хаскетт.
Джеффри Фармер
Хотел бы продолжить по вашим последним комментариям. Так вот, с запуском вашего комбо-продукта LTO в начале марта, - как отреагировали клиенты? И что вы узнали из этого ответа, что вы можете продолжить?
Роберт Линч
Да. Мы не разглашаем конкретных цифр по смешиванию и такие подробности. Но что я могу вам сказать, это то, что время наших заказов улучшилось, наша точность улучшилась и удовлетворенность гостей улучшилась. Так что вещи, на которые мы действительно сосредоточены. И некоторые из этих вещей не полностью приписываются комбо, но мы определенно видели смешивание нашего -- просто скажу вам, мы приняли решение установить комбо-доску, мы приняли решение установить наше двойное комбо в качестве первого комбо на комбо-доске.
И просто с этим изменением мы видим изменение смешивания от отдельных к двойным, что является как доходом, так и маржой довольно прибыльно для нас.
Поэтому мы думаем об этих вещах комплексно и как мы можем продолжать увеличивать смешивание и маржинальные выгоды, не повышая цен на наши основные товары. Поэтому определенно есть операционные улучшения от комбо, но также есть продажи и возможности для прибыли от использования этих компов. Я думаю, многие люди думают, "О, комбо, вы уступаете маржу и предлагаете скидки, поэтому это негативно повлияет на ваше смешивание.
Этого не обязательно произойдет. Я имею в виду, как вы размещаете вещи в меню и как вы стимулируете своих гостей увеличить свою степень присоединения, действительно может сделать ровно наоборот. - то, как мы представляем наши шейки престижным образом на панели рядом с комбо, может повысить степень присоединения наших шейков к напитку, картофелю и сэндвичу. Поэтому мы думаем обо всем этом, и наши начальные результаты действительно обнадеживают, но мы продолжим оптимизировать это.
Оператор
Крис О'Калл, Stifel.
Кристофер О'Калл
Роб, я хотел бы продолжить по вашим комментариям о признании гостя. Можете ли вы просто поговорить немного больше о шагах, о которых вы упомянули, об оптимизации и обучении. И если остались какие-то дополнительные запуски в этом году, чтобы получить ту базовую инфраструктуру, которая вам нужна для полного использования этой платформы? И, наверное, более стратегически, - можете ли вы подробнее рассказать, что вы надеетесь получить от этого? И что вы надеетесь, что эти данные разблокируют для вас, не только для целевых существующих клиентов, но открывают ли они другие возможности для создания лучших аватаров для того, чтобы обратиться и, возможно, к клиентам, которые еще не пользуются Shake Shack?
Роберт Линч
Да. Спасибо за вопрос, Крис. Да, это помогает нам понять. Что такое реакции на то, что мы делаем, верно? Так что, когда мы запускаем акцию или предлагаем временное предложение или запускаем любую инициативу, направленную на гостей, теперь мы сможем четко понимать, какое поведение это стимулирует по всем нашим каналам, верно?
Раньше у нас не было такой возможности. Мы не могли все это связать. Таким образом, очевидным результатом этого является наше способность стимулировать более частые посещения и большую лояльность среди наших текущих гостей.
Предоставляя им стимулы, предоставляя им возможности, создавая осведомленность о том, что мы знаем, что будет стимулировать увеличение поведения. Но это также помогает нам понять, как лучше удовлетворить потребности гостей, которых мы еще не смогли достичь, верно? Так что, когда мы знаем, что инициатива или акция, которую мы проводим, возвращает гостя, который не посещал нас в течение 12 месяцев. Это аналогично пониманию, что будет стимулировать менее частых или даже новых гостей, верно?
И так мы можем создавать маркетинговые программы, мы можем разрабатывать идеи на основе этой базы знаний, которые могут привлечь новых гостей, как с точки зрения текущего местонахождения Shack, так и при входе на новые рынки, это дает нам лучшую базу знаний о том, как разные регионы реагируют на разные вещи, как разные рынки реагируют на разные вещи. И поэтому, когда мы открываем новый Shack, мы приступаем к этому с уже имеющейся базой знаний и можем быстрее начать и обеспечить лучшие открытия новых Shack.
Так что да, ответ -- долгий способ сказать, да, это как помочь нашим текущим гостям увеличить их частоту посещений, так и дать нам базу знаний, которая позволит нам создавать программы и идеи, которые будут привлекать новых гостей.
Оператор
Сара Сенатор, Банк Америки.
(неразборчиво) для Сары. Мы просто хотели спросить -- вы же отчитались за 4-й квартал довольно поздно в первом квартале. Поэтому звучит так, что сопоставимые продажи резко замедлились к концу марта, в то время как отрасль в целом начала восстанавливаться. Можете ли вы рассказать об этой динамике? И в том же ключе, относительно макро-давления, почему вы считаете, что в первом квартале вы не были столь защищены от ваших клиентов с более высоким доходом, как это было раньше?
Роберт Линч
Фактически самая большая проблема с сопоставимыми продажами у нас была в феврале. Поэтому март на самом деле был улучшением, довольно согласованным с остальной отраслью. Так что мы начали очень сильно в январе. Февраль был нашим худшим периодом. И затем в марте мы начали восстанавливаться, и с апреля ситуация улучшилась.
Мы видели некоторую тенденцию, на которую вы указываете по отрасли. И я бы сказал, что наше премиальное положение и наши клиенты с более высоким доходом защитили нас. Я имею в виду, что наша производительность по сопоставимым продажам лучше, чем у большинства наших конкурентов. Так что компании, которые отчитывались за последние несколько дней и последние пару недель, в основном имели отрицательные сопоставимые продажи. И мы даем положительные сопоставимые продажи без -- с меньшими изменениями цен, чем мы делали за последние 3 года.
Так что я бы сказал, что мы были относительно защищены. И последнее, что я скажу -- все это еще больше укрепляет наше уверенность, учитывая нашу проникновение в Лос-Анджелес, Нью-Йорк и Вашингтон, округ Колумбия, где эти рынки действительно пропорционально пострадали в первом квартале из-за ряда факторов, будь то туризм, погода, геополитическая обстановка, макроэкономика, все эти вещи диспропорционально влияют на эти рынки, и мы насыщены на этих рынках и все равно смогли достичь эти результаты.
Так что я бы сказал, что мы превзошли наши ожидания, учитывая макроэкономическую ситуацию, с которой мы сталкиваемся.
Кэтрин Фогертей
Я лишь добавлю к этому. Мы отметили это в письме акционерам. Но если посмотреть на Нью-Йорк, Лос-Анджелес и Средний Атлантик, включая Вашингтон, округ Колумбия, в этих областях, где у нас были проблемы с погодой, были также очень уникальные макроэкономические давления в каждом из этих регионов и давление со стороны туризма. Это было около 75% отрицательного воздействия, которое мы испытали в квартале в этих 3 местах. В остальных наших рынках, особенно там, где не было проблем с погодой, я имею в виду, там, где у нас не было проблем с погодой, у нас были сопоставимые продажи на уровне высоких однозначных цифр.
Так что было действительно диспропорциональное воздействие на эти 3 конкретных рынка из того, что только что описал Роб.
Роберт Линч
Да. И единственное, что я добавлю к этому, поскольку мы строим от 45 до 50 Shack'ов в этом году, я думаю, что большинство из них не находятся в этих рынках. Я имею в виду, что мы диверсифицируем наш портфель. Мы строим Shack'и в местах, где наблюдается значительный рост населения на Юге и Юго-Западе. И это некоторые из наших лучших рынков на данный момент.
и некоторые из наших лучших новых открытий Shack. Итак, очевидно, первый квартал был вызовом, учитывая влияние этих рынков, где у нас много проникновения. Но по мере нашего роста, и при сохранении той же модели, которая позволяет нам открывать эти Shack'и с превосходством на этих рынках, мы будем менее подвержены некоторым из этих географий.
Оператор
Вопрос задает Даниэль Гульельмо, Капитал Уан Секьюритиз.
Даниэль Гульельмо
И в некотором роде похожий вопрос, как только что обсудили. Но относительно долгосрочной цели 1500 компаний-операторов Shack и принимая во внимание макроэкономические воздействия в феврале по апрель. Были ли какие-либо изменения в способе, которым вы идентифицируете или оцениваете потенциальные новые местоположения в США? Что-то с количественной или качественной точки зрения?
Роберт Линч
Отличный вопрос. Я думаю, мы уже говорили немного о том, что мы гораздо лучше с точки зрения идентификации рынков и анализа, куда мы собираемся и где мы можем быть успешны с нашими новыми Shack'ами. И это было введено до недавней ситуации с макроэкономикой, влияющей на эти регионы за последние пару месяцев. Я -- мы являемся компанией, базирующейся в Нью-Йорке. У нас много наших лучших Shack'ов в Нью-Йорке.
Мы продолжим развиваться и расти в Нью-Йорке. Несмотря на некоторые проблемы в Калифорнии связанные с заработной платой и прочими вещами, у нас есть отличные Shack'и в Калифорнии, которые приносят много оборота и обеспечивают отличные маржи, и у нас там отличные команды. Я только что вернулся от туда, где посетил наши команды Северной Калифорнии, которые полностью изменили этот рынок за последний год и достигают отличных результатов.
Так что наши исторические рынки, мы продолжим находить отличные куски недвижимости на этих рынках и открывать отличные успешные Shack'и. Но мы действительно инвестируем ресурсы в места, такие как Аризона, Техас, юго-восток, включая Флориду, где мы видим не только отличные открытия Shack'ов, но и довольно значительный рост сопоставимых продаж. И некоторое из этого обусловлено макроэкономикой. Эти рынки растут по численности населения. Эти рынки увеличивают свою покупательскую способность.
Но мы действительно построили модель, где автомобильное кафе очень помогает. -- это дает нам доступ к недвижимости на этих рынках, к которой мы исторически не имели доступа. Так что я скажу вам, что наша стратегия не изменилась, но стратегия, которую мы предприняли до февраля, это значит развитие -- это программа с длительными сроками, которая служит нам хорошо, учитывая, куда движется макроэкономика и куда приземляются эти различные географии.
Оператор
Наш последний вопрос от Рахула Кроттапалли из JPMorgan.
Рахул Кроттапалли
У меня есть 2 части вопроса. Первое, Нью-Йорк и Калифорния составляют более 30% от числа магазинов и, вероятно, даже более 40% продаж. Можете ли вы обсудить, какой процент из этих 110 магазинов или около того по вашей системе собственного управления имеют более высокую долю туризма или переиндексированы на это? Были некоторые отчеты о снижении бронирований на лето в отелях, слайды и тому подобное. Можете ли вы сообщить, если это учтено в вашем руководстве.
И вторая часть, некоторые бренды очень хорошо используют социальные медиа, как органический, так и платный контент -- можете ли рассказать о вашем плане использования этой платформы, как через региональные или известные влияния для привлечения трафика при открытии новых Shack'ов, а также с временными предложениями.
Роберт Линч
Сначала я обращусь ко второму вопросу, а затем Кэти сможет рассказать о динамике, влияющей на Нью-Йорк и Калифорнию. Социальные медиа - это то, чем мы занимаемся. У нас нет больших бюджетов на рекламу, как у многих наших конкурентов, которые проводят крупные телевизионные кампании. Поэтому наш акцент определенно сосредоточен на платных цифровых площадках, но еще больше на заработанных социальных медиа. Лучший пример - это то, что мы только что сделали с молочным коктейлем из Дубая.
У нас было, не знаю, 12, 15 микроблогеров в нашей Инновационной кухне за неделю до запуска, и мы поделились с ними этой информацией, и они разрабатывали свой контент.
И когда этот продукт появился в Шэках, количество просмотров и положительный социальный импульс, который мы получили, я бы сказал, что эквивалентен почти всему, что произошло с нашими гораздо крупными конкурентами за последний год. Мы используем микроблогеров в наших крупных рынках, таких как Нью-Йорк, но также на новых рынках в меньших городах, когда мы открываем новые Шэки. Таким образом, социальные медиа действительно являются одним из основных способов, которым мы связываемся с нашими гостями.
Кэтрин Фогертей
А по поводу вашего вопроса о туризме, конечно, то, что мы назвали макрофакторами, которые повлияли на нас в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Вашингтоне, округ Колумбия, было связано с международным туризмом. И в наших прогнозах мы ожидаем, что эти давления будут сохраняться до конца года. Мы также признаем более широкую степень неопределенности относительно того, как разовется макросреда. И это также отражено в более широком диапазоне прогноза, который мы дали на этот год по верхней линии.
Оператор
Мы подошли к концу нашей сессии вопросов и ответов. Я хотел бы вернуть конференцию менеджменту для заключительных замечаний.
Роберт Линч
Я просто хотел бы поблагодарить всех за то, что... Я понимаю, что сегодня происходит много звонков, и в индустрии происходит многое, и я хочу поблагодарить вас за ваш интерес к нашей компании. И я хочу сказать, что наши команды на 100% сосредоточены на том, что мы можем контролировать. Мы много говорим о макрофакторах. Мы много говорим о вызовах, с которыми сталкиваемся все мы, и о неопределенности, которая существует. Но мы смягчаем это, оставаясь сосредоточенными на основах Shake Shack.
Это операции, это цепочка поставок, это кулинарные инновации, это развитие.
И мы никогда не работали на таком высоком уровне. Это свидетельство того, что люди, которые каждый день работают в наших Шэках, люди, которые работают в наших цепочках поставок, и люди, которые строят наши Шэки, делают удивительные вещи. Происходящее сейчас в Shake Shack действительно удивительно, и мы рады нашему будущему и благодарны всем вам за интерес к этому будущему.
Так что я хочу поблагодарить всех.
Оператор
Спасибо. Это завершит сегодняшнюю конференцию. Вы можете отключиться от линий сейчас, и спасибо за ваше участие.