Участники
Декстер Конгбалай; Вице-президент по связям с инвесторами; McDonald's Corp
Кристофер Кемпчински; Председатель Правления, Президент, Генеральный директор; McDonald's Corp
Иэн Борден; Исполнительный вице-президент, Главный финансовый директор; McDonald's Corp
Деннис Гейгер; Аналитик; UBS Equities
Дэвид Палмер; Аналитик; Evercore ISI
Дэвид Тарантино; Аналитик; Robert W. Baird & Co., Inc.
Брайан Харбор; Аналитик; Morgan Stanley
Эндрю Чарльз; Аналитик; TD Cowen
Сара Сенаторе; Аналитик; BofA Global Research
Джон Тауэр; Аналитик; Citi
Джон Айванко; Аналитик; JPMorgan
Лорен Сильберман; Аналитик; Deutsche Bank
Грег Франкфорт; Аналитик; Guggenheim Securities LLC
Данило Гарджуло; Аналитик; Bernstein
Эрик Гонсалес; Аналитик; KeyBanc Capital Markets Inc.
Джеффри Бернштейн; Аналитик; Barclays
Презентация
Оператор
Здравствуйте, и добро пожаловать на инвестиционную телефонную конференцию McDonald's за первый квартал 2025 года. По запросу корпорации McDonald's, данная конференция записывается. (Инструкции оператора)
Я хотел бы передать слово г-ну Декстеру Конгбалай, Вице-президенту по связям с инвесторами корпорации McDonald's. Г-н Конгбалай, вы можете начинать.
Декстер Конгбалай
Доброе утро, всем, и спасибо, что присоединились. На звонке сегодня со мной председатель правления и генеральный директор Крис Кемпчински; и главный финансовый директор Иэн Борден.
Напоминаем, что прогнозы, изложенные в нашем отчете о прибылях и заполненном 8-K также относятся к нашим комментариям на сегодняшнем звонке. Оба этих документа доступны на нашем веб-сайте, а также приведены сопоставления всех не-GAAP финансовых показателей, упомянутых на сегодняшнем звонке, с соответствующими показателями GAAP.
После подготовленных замечаний сегодня утром, мы ответим на ваши вопросы. Пожалуйста, ограничьте себя одним вопросом, а затем повторно войдите в очередь для задания дополнительных вопросов. Телефонная конференция сегодня также транслируется в Интернете и записывается для повторного просмотра через наш веб-сайт.
И теперь я передаю слово Крису.
Кристофер Кемпчински
Спасибо, Декстер, и доброе утро, всем. Мы начали 2025 год, зная, что это будет сложное время для индустрии быстрого питания из-за макроэкономической неопределенности и давления на потребителя. В первом квартале геополитические напряжения добавились к экономической неопределенности и больше, чем мы ожидали, подорвали настроения потребителей.
Мы верим, что McDonald's может выдержать эти трудные условия лучше, чем большинство, как мы доказали многократно, и ожидаем превзойти наших конкурентов, используя силу нашего бренда и масштаб нашего глобального присутствия. Однако мы не застрахованы от волатильности в отрасли или давления, с которым сталкиваются наши потребители.
Наша глобальная композитная выручка в первом квартале снизилась на 1%. И хотя мы ожидали, что трафик в глобальной индустрии быстрого питания будет снижен в первом квартале, на самом деле трафик в отрасли упал больше, чем мы ожидали, в нескольких наших крупных рынках, включая США.
В США общий трафик от когорты потребителей с низким уровнем дохода снизился почти на двойную цифру по сравнению с предыдущим годовым кварталом. В отличие от нескольких месяцев назад, трафик из когорты потребителей со средним уровнем дохода упал почти так же сильно, что является явным показателем того, что экономическое давление на трафик расширилось.
Однако рост трафика из когорты потребителей с высоким уровнем дохода оставался устойчивым, что иллюстрирует разделенную американскую экономику, где потребители с низким и средним доходом, в частности, подвергаются накопительному воздействию инфляции и усиленной тревоге о перспективах экономики.
Мы знаем, что лидерство в ценности и доступности имеет первостепенное значение в такой среде. Мы расширяем и совершенствуем наше предложение ценности, чтобы удовлетворить потребности наших потребителей, особенно наших когорт с низким и средним уровнем дохода, а также семей за пределами страны.
На основе действий, которые мы начали в 2024 году, у нас теперь есть ежедневные меню по доступной цене, или EDAP, и стартовые комбинированные обеды в каждом из наших пяти крупных международных рынков. Как мы уже говорили, это строительные блоки того, что для нас означает хорошая ценность, сопоставляя меню EDAP с товарами, цены на которые установлены на убедительных стартовых ценовых точках с крепкими наборами блюд.
В начале января в США мы запустили нашу платформу McValue, которая является новым брендовым активом, аналогичным меню Saver в Великобритании и меню Loose Change в Австралии, которые существуют более 10 лет.
В этой среде мы продолжаем сосредотачиваться на факторах, которые находятся под нашим контролем, включая предоставление выдающегося операционного исполнения. Мы считаем, что масштабное сочетание наших платформ ценности, введение инновационных новых продуктов и осуществление выдающихся рекламных и маркетинговых кампаний класса мирового уровня обеспечивают привлекательное предложение для наших клиентов, не только привлекая их в дверь, но и предлагая им те моменты радости, на которые они могут рассчитывать от нашего бренда.
Например, всего несколько недель назад мы запустили маркетинговую кампанию в партнерстве с фильмом Minecraft, нашей крупнейшей глобальной кампанией, с участием более 100 рынков. В рамках этой кампании мы объединили эксклюзивные цифровые внутренние и игровые возможности с коллекционными предметами в магазинах для поклонников, молодых и старых, через детские меню happy meal и меню, вдохновленное основным меню фильма Minecraft.
Мы рады откликам потребителей на кампанию фильма Minecraft и общую нашу производительность в апреле, что показывает пользу наших платформ ценности, работающих в сочетании с акциями с полной наценкой и выдающимися рекламными кампаниями. Мы продолжаем ожидать, что наша посещаемость и доля рынка улучшатся с минимальной точки первого квартала, благодаря нашему акценту на сильное исполнение ценности и доступности, которые мы решаем.
Введение захватывающих новых позиций в меню, таких как широкомасштабный запуск McCrispy Chicken Strips в США, должно способствовать этому росту. Однако мы остаемся осторожными относительно общего здоровья потребителя.
Прежде чем я передам слово Иэну для обсуждения производительности сегмента, я также хотел бы затронуть создание Глобальной команды по ресторанному опыту McDonald's. Это значимо по двум причинам. Во-первых, благодаря новой интегрированной структуре мы сможем действовать быстрее, что означает, что идеи могут появляться в наших ресторанах еще быстрее.
Мы можем достигать и масштабировать межфункциональные инновации продукта, такие как Best Burger, Big Arch и McCrispy, быстрее, чем когда-либо ранее, с участием команд меню, цепочки поставок, операций и скоростных лабораторий, все в одном месте. Это также увеличивает нашу способность разрабатывать и масштабировать технологические инновации новыми способами, такие как готовность по прибытии, оборудование для ресторанов, подключенное к Интернету вещей и связанное с Google Cloud через глаза директора ресторана, чтобы убедиться, что они все работают во взаимодействии друг с другом.
Во-вторых, структура категорий с назначенными лидерами по говядине, курице и напиткам дает нам большую ответственность и более четкую линию зрения на то, что требуется для победы в каждой из этих вертикалей. Все больше мы конкурируем с специалистами, и поэтому мы внедряем специализированный подход в McDonald's.
В напитках, например, мы обнаружили некоторые интересные уроки из нашего теста CosMc's, который лучше информировал наше понимание предпочтений потребителей по индивидуализации и интереса к новым эмерджентным категориям напитков. Позднее в этом году, в партнерстве с нашими франчайзи, мы запустим тестирование напитков в США в некоторых из наших существующих ресторанов McDonald's, которое будет включать новые позиции в меню, вдохновленные CosMc's. Мы предоставим больше деталей по этому в следующих месяцах, по мере тестирования, изучения и позиционирования себя для роста в этой области.
Когда Джилл Макдональд занимает пост руководителя команды по ресторанному опыту, мы приветствуем Ману Стейярта с его богатым рыночным опытом и пожизненным пониманием потребностей клиентов на должности Президента нашего сегмента Международных операционных рынков. Джо Семпл, ранее Президент Международных лицензионных развивающихся рынков, теперь возьмет на себя ответственность за McDonald's Францию, которая является одним из наших крупнейших и самых важных рынков в мире.
И Дарио Барони, который ранее руководил нашими средними международными рынками операционными рынками, займет место Джо
Спасибо, Крис, и доброе утро, всем. В целом, наши финансовые результаты за первый квартал отражают все более сложные отраслевые и потребительские давления, о которых упоминал Крис в начале.
В этой обстановке, в сочетании с тяжелыми погодными условиями, в основном в Северной Америке, и влиянием високосного дня в прошлом году, наши глобальные продажи в первом квартале снизились на 1%. Глобальные продажи были практически стабильны, если исключить влияние високосного дня.
В США продажи снизились на 3,6%, в значительной степени отражая широкие потребительские вызовы, особенно среди когорт с низкими и средними доходами. Однако, хотя сравнимое количество посетителей также снизилось по сравнению с прошлым годом, мы достигли положительного разрыва с конкурентами близкого конца в большинстве случаев благодаря запуску нашей платформы McValue, которая включала предложение обеда за $5, компонент купи одно - добавь одно за доллар и наши эксклюзивные цифровые предложения в приложении.
Как и с нашими платформами ценности в других рынках, мы будем гибкими, чтобы McValue продолжала удовлетворять потребности потребителей и позиционировала нас для успеха в сложном рынке. Хотя мы можем с течением времени корректировать наши текущие предложения McValue, в течение оставшейся части 2025 года мы продолжим включать повседневные предложения обеда, начиная с $5, учитывая, насколько актуальным для клиентов оказалось текущее предложение обеда за $5.
В первом квартале мы также запустили национальную маркетинговую кампанию, посвященную 50-летию завтраков в McDonald's с национальным днем яичного McMuffin и расширением доступности булочных сэндвичей по всей стране для укрепления нашей позиции и привлечения посетителей в эту важную часть дня.
Помимо предоставления захватывающих инноваций в меню и мировых маркетинговых усилий, мы остаемся преданными достижению операционного совершенства и управлению отличными ресторанами. Одним из ключевых показателей нашей эффективности является опыт клиентов при посещении McDonald's. В первом квартале мы повысили наши оценки удовлетворенности клиентов до исторического максимума в США.
Теперь обратимся к нашему международному бизнесу. В большинстве наших основных рынков мы видим аналогичную ситуацию с учетом сложной отраслевой среды и ослабления потребительского настроения. В сегменте наших международных операций продажи снизились на 1% по сравнению с предыдущим годом. Результаты были разнообразны по отдельным рынкам, включая отрицательные показатели в Великобритании.
Рост трафика в отрасли быстрого обслуживания был положительным только в двух из наших пяти крупнейших рынков. Однако мы добились положительного разрыва по сравнению с конкурентами близкого конца на большинстве наших крупнейших рынков, что демонстрирует силу наших платформ ценности и то, как они взаимодействуют с потребителями.
Кроме того, как и в США, мы также повысили наши оценки удовлетворенности клиентов до исторических максимумов практически на всех международных рынках, включая пять крупнейших. Во Франции мы продолжаем реализовывать преимущества наших усилий по повороту, несмотря на сложную отраслевую среду. Впервые за почти три года мы добились роста рыночной доли в квартале, благодаря успеху наших предложений ценности, включая Happy Meal за 4 евро и партнерское предложение по цене с Лигой Один.
В конце марта мы также запустили новое меню EDAP, включающее разнообразные позиции с ценой менее 3 евро. Мы дополняем эти предложения ценности сильными новостями о меню, такими как недавний запуск Big Arch, с положительными результатами, что является еще одним шагом в непрерывном расширении этого крупного, сытного бургера.
В Германии трафик в отрасли быстрого обслуживания продолжал сокращаться в первом квартале, но мы добились положительного разрыва по сравнению с конкурентами близкого конца и увеличили рыночную долю за счет нового комплексного предложения ценности, McSmart Snacks, которое является платформой EDAP. Мы уже полностью интегрировали все аспекты хорошей ценности и доступности на рынке и работаем совместно с бандлами блюд, которые будут дополнены захватывающими новостями о меню и маркетинге в течение года.
В Канаде, где трафик в отрасли быстрого обслуживания увеличился в первом квартале, мы достигли как положительных сопоставимых продаж, так и выступления по количеству посетителей, частично благодаря нашему предложению кофе за $1 и нашему ограниченному по времени продвижению Hockey Showdown. Как канадец, могу сказать вам, что канадцы являются чрезвычайно энтузиастичными поклонниками хоккея. Эта страсть проявилась в результатах, с продвижением Hockey Showdown, которое стало одной из самых успешных кампаний брендовой приверженности в заработанных СМИ с более чем 50 миллионами просмотров и увеличением категории сэндвичей в целом.
А в Великобритании, где трафик в отрасли быстрого обслуживания снизился по сравнению с предыдущим годом, мы активно работаем над возможностями, которые находятся в нашем контроле. Мы понимаем, что требуется для успеха на рынке Великобритании, который продолжает строить свою основу ценности и доступности; и мы остаемся уверенными в нашей способности оживить бизнес путем улучшения нашего исполнения и использования успешных стратегий из других рынков.
И, наконец, чтобы закончить пятерку крупнейших, в Австралии мы продвигаемся вперед, несмотря на снижение трафика в отрасли быстрого обслуживания. С новым исполнительным директором на месте мы с нетерпением ждем развития нашего импульса.
Наконец, в наших международных развивающихся лицензионных рынках продажи за квартал увеличились на 3,5%, в значительной степени благодаря положительным результатам на Ближнем Востоке и в Японии. А в Китае наша производительность оставалась стабильной за счет увеличения доли доставки, успеха крупных угощений и хорошей производительности в категории курицы.
Перейдя к отчету о прибыли и убытках, скорректированная прибыль на акцию составила $2,67 за квартал, что включает отрицательное влияние на валютный обмен в размере $0,04. Скорректированная прибыль на акцию увеличилась на 1% по сравнению с предыдущим годом при постоянных валютных курсах.
Несмотря на сложные рыночные условия, верхняя линия результатов принесла более $3,3 миллиарда долларов прибыли от ресторанов за квартал, а скорректированная операционная маржа составила около 45,5%, что подчеркивает устойчивость нашей бизнес-модели.
Результаты за квартал включали снижение маржи компании, отражающее давление на верхнюю линию результатов и инфляцию товаров, в частности в Европе. Это было частично компенсировано снижением расходов на общее управление, вызванным в основном временем инвестиций и сравнением с расходами предыдущего года, связанными с нашей двухгодичной всемирной конвенцией.
Мы продолжаем сосредотачиваться на оптимизации расходов на текущую деятельность, продолжая инвестировать в наши стратегические приоритеты роста, такие как цифровые и технологические инициативы и наши усилия по трансформации, возглавляемые нашей организацией глобальных бизнес-услуг, которые будут обеспечивать долгосрочную эффективность.
Что касается оставшейся части года, несмотря на осторожность в отношении потребительского настроения, мы подтверждаем наши финансовые цели на полный 2025 год, которые мы изложили в феврале, включая влияние действующих тарифов. Мы ожидаем, что валютный обмен станет дополнительным стимулом к прибыли на акцию за 2025 год примерно на $0,05 за акцию на основе текущих обменных курсов.
Это значительное изменение по сравнению с нашим предыдущим оценочным отрицательным влиянием в размере от $0,20 до $0,30 за акцию, отражающее недавнее ослабление доллара США по отношению к основным валютам. Как всегда, это лишь направляющее руководство, так как курсы вряд ли будут меняться по мере продвижения года.
Несмотря на продолжающиеся отраслевые трудности, мы знаем, что McDonald's хорошо позиционирован для успеха благодаря устойчивости нашего бизнеса и нашей общей финансовой устойчивости; и мы остаемся уверенными в нашей способности достигать долгосрочного прибыльного роста для системы и создавать ценность для наших акционеров.
И с этим я передаю слово обратно Крису.
Кристофер Кемпчински
Спасибо, Йен. Пару недель назад лидеры McDonald's со всего мира собрались в Хайдарабаде, Индия, чтобы обсудить дальнейший путь по нашим стратегическим приоритетам.
Мы понимаем факторы, обеспечивающие рост стратегии Accelerating the Arches, и конкретно наши обязательства по поддержанию лидерства в ценности и доступности, использованию наших новых категорийных команд для укрепления восприятия вкуса наших продуктов у клиентов и ускорения инноваций в меню, обеспечению ресторанов позитивными впечатлениями, чтобы клиенты продолжали возвращаться, и сотрудники были рады работать, и продолжению лидерства наших ценностей как основы нашего бизнеса.
После таких встреч я всегда впечатлен силой и устойчивостью трех опор стула McDonald's. Это было еще одно напоминание о том, как наши преданные франчайзи, трудолюбивый персонал и, пожалуй, лучшая в мире глобальная поставочная цепочка объединяются, чтобы убедиться, что золотые арки светят ярче для наших клиентов, даже в сложные времена. Это определяющая черта нашей системы.
Наше обязательство перед местными сообществами - это не только наша миссия, это сущность нашей франчайзинговой модели. Мы - глобальный бренд, но невероятно местный бизнес. Тысячи франчайзи, управляющие нашими ресторанами, имеют глубокие связи с обществами, которым они обслуживают, и четкое понимание того, как мы можем оказывать наиболее положительное влияние и добавлять наибольшую ценность.
В большинстве сообществ, если не во всех рынках, где мы работаем, McDonald's и его франчайзи являются одними из крупнейших работодателей. Когда речь идет о предоставлении качественных ингредиентов, мы отдаем предпочтение сотрудничеству с местными фермерами и поставщиками, чтобы предложить продукты, которые больше всего любят наши клиенты.
Хотя мы предвидим, что экономическая обстановка останется сложной на ближайшее время, я уверен, что наша стратегия Accelerating the Arches готова обеспечить рост количества гостей и увеличение доли рынка и максимизировать наши каркасные столбы роста MCD в долгосрочной перспективе. Эта стратегия укоренена в наших клиентских исследованиях и основана на наших врожденных конкурентных преимуществах, и это тот план, который нам необходим, чтобы вернуть форму к 2025 году.
Всего пару недель назад мы отметили 70-летие McDonald's. Празднуя долговечность, мы фактически почитаем лидерство. 70 лет установления стандарта для инноваций, первоначальное внедрение автомобильного ресторана, развитие нашего меню и принятие цифровой трансформации для создания лучшего ресторанного опыта.
Мы неоднократно доказывали, что наша база крепка, наше обязательство перед клиентами непоколебимо, и наша амбиция лидерства непревзойденна. Этот бизнес продемонстрировал врожденную способность предвидеть и реагировать на изменения. Наша гибкость всегда была ключевой силой, теперь, более чем когда-либо, и это дает нам уверенность в будущем, даже в условиях макроэкономической неопределенности.
Мы останемся верными тому, что делает нас уникальными McDonald's - великолепной едой, исключительной ценностью и инклюзивной средой, которая приветствует всех. Благодаря силе нашей системы McDonald's хорошо позиционирован для использования возможностей перед нами и продолжения формирования будущего нашей отрасли.
С этим мы перейдем к вопросам.
Сессия вопросов и ответов
Оператор
(Инструкции оператора) Наш первый вопрос от Денниса Гейгера.
Деннис Гейгер
Я хотел бы задать немного больше о США и то, что звучит как обнадеживающий отклик на маркетинговую кампанию Minecraft и на ваши ценовые платформы во втором квартале. Учитывая давление со стороны потребителя, но также то, что некоторые противоречия 1 квартала, возможно, ушли в сторону, вы могли бы рассказать немного больше о вашем недавнем траектории продаж в США, о скрытом импульсе, глядя вперед на следующие кварталы, учитывая некоторые захватывающие маркетинговые и новости о меню и общее выполнение, о котором вы упомянули?
Кристофер Кемпчински
Привет, Деннис. Это Крис. Да, я думаю, что год развивается так, как мы и ожидали. Мы знали, что в 1 квартале шло внедрение нашего меню McValue, чтобы потребители обратили на это внимание. И затем мы собирались представить новости о маркетинге во 2 квартале, которые вскоре должны были последовать меню новости.
Итак, для нас 1 квартал всегда должен был быть самым трудным кварталом в году. И затем мы ожидали, что импульс будет набираться по мере развития года.
Как мы упомянули в открывающих комментариях, мы действительно обрадованы нашей глобальной акцией Minecraft. В США это была запланированная на четыре недели акция. И, кажется, мы закончили распродажу коллекционных предметов Minecraft за 10-14 дней. Таким образом, отклик превзошел то, на что мы рассчитывали.
И сейчас мы только начали более мягкую продажу наших куриных полосок, наших McCrispy Chicken Strips. Реклама на это еще не началась, но мы видим, что в ресторанах, которые продают полоски, тоже хороший процент продаж.
Так что я думаю, что год развивается так, как мы и ожидали. Главное для нас на оставшуюся часть года - это выполнение. И в среде, где есть давление на потребителя, вам просто нужно превзойти ваших конкурентов. И это означает, что вам нужно превзойти их в программах ценности. Вам нужно превзойти их в маркетинге и инновациях меню.
И я думаю, что у нас есть много доказательств того, что когда вы это делаете, есть рост, который можно получить. Но, конечно, если ваше выполнение не будет на высоте в сложной среде, вы не сможете ожидать роста. И поэтому на что мы сейчас сосредоточены - это убедиться, что мы делаем выполнение мирового класса.
Оператор
Дэвид Палмер, Evercore.
Дэвид Палмер
Я задаюсь вопросом, можете ли вы дать нам некоторые подробности о некоторых из ваших ключевых стран IOM. В чем отличаются экономические динамики потребителя и восприятие ценности McDonald's сегодня и какие вызовы отличаются от того, что мы видим в США?
Похоже, что на данный момент на этом отчетном сезоне глобальные потребительские компании, будь то рынок неформального общественного питания или мгновенных потребляемых товаров, делают немного лучше за рубежом, чем вы могли бы подумать. Похоже, что ситуация довольно стабильная с точки зрения потребителя. Я не знаю, что вы думаете об этом для ваших ключевых рынков. Так что любое сопоставление с США было бы полезно.
Кристофер Кемпчински
Привет, Дэвид. Это Ян. Позволь мне добавить пару комментариев к контексту, который изложил Крис. Я воспользуюсь нашими пятью основными рынками IOM в качестве индикатора. Потому что, очевидно, это продолжение того, что изложил Крис.
Но, на мой взгляд, в нашей отрасли все еще есть вызовы, особенно, я думаю, когда речь идет о потребителях с низким уровнем дохода и семьях, которые составляют значительную часть нашего международного бизнеса. Я думаю, здесь есть давление.
Мы считаем, что, очевидно, как вы слышали нас говорить много раз, на чем мы сосредотачиваемся, это то, что находится под нашим контролем. И мы чувствуем себя действительно уверенно, как вы слышали нас говорить в начале, в том, что в этих пяти крупных рынках у нас теперь есть, пройдя через первый квартал, основные компоненты сильной ценности на месте в каждом из этих пяти крупных рынков с программами EDAP и пакетами блюд начального уровня.
Так что, несмотря на то, что в трех из пяти этих рынков мы продолжаем наблюдать сокращение трафика в отрасли, мы завоевываем долю на большинстве этих рынков. Потому что, на мой взгляд, мы начинаем видеть работу этих платформ ценности.
И как сказал Крис, когда вы объединяете это -- и я возьму Францию в качестве примера -- с новыми и захватывающими новостями в меню, как, например, запуск Big Arch, который произошел во Франции в начале апреля -- и мы видим хорошие ранние результаты там -- вы начинаете предоставлять эти причины для посещения потребителей.
Так что снова, это определенно не легкий пейзаж. Но мы определенно чувствуем, что бизнес хорошо позиционирован на фоне работы, которую мы проделали через '24 год и в начале этого квартала.
Оператор
Дэвид Тарантино, Бэрд.
Дэвид Тарантино
Мой вопрос касается платформы US McValue. И я надеялся, может быть, вы можете подробнее рассказать, как вы думаете, как эта текущая конструкция ценности работает в текущей обстановке и нужно ли вносить коррективы.
И я предполагаю, что, когда вы вспоминаете о последнем крупном спаде в потребительских расходах, у вас было меню за доллар. И это работало довольно хорошо и позволяло значительно увеличить долю. Так что я думаю, нужны ли более острые ценовые точки входа в меню ценности в сегодняшней обстановке.
Кристофер Кемпчински
На заднем плане -- введение McValue, как вы помните, было о создании брендированной платформы, которую мы ожидаем сохранить со временем. И смысл этого заключался в том, чтобы обеспечить гибкость, чтобы позволить нам со временем изменять отдельные элементы внутри этого, основываясь на том, что мы видим от конкурентов, основываясь на том, что мы видим в плане отклика потребителей и т.д. Так что это спроектировано быть гибким.
Когда вы думаете об McValue, мы чувствуем себя действительно уверенно в том, как производится $5 ужин. И Ян упомянул в своих комментариях, что существует согласованность в системе США, что этот $5 ужин будет продолжаться до конца года. Может быть, будут предложены дополнительные блюда по разным ценовым точкам поверх этого. Но за $5 ужин, это будет продолжаться до конца года.
Я думаю, когда вы смотрите на покупку одного, добавление второго за доллар, я бы сказал, что, на наш взгляд, это работает нормально. Но, честно говоря, это не приносит столь же много увеличения, что и у нас с покупкой одного или с $5 ужином. И в конечном итоге, для программ ценности -- конечный барометр успеха программы ценности это ее способность к увеличению.
И мы видим увеличение для ужина на 10, 13, 12 пунктов выше, чем увеличение с покупкой одного, добавление второго за доллар. Покупка одного, добавление второго за доллар, конечно, имеет высокую степень принятия; но она не приносит столь же много увеличения.
И я думаю, что это вопрос для команды США с франчайзи, любая программа ценности требует вложения маржи для ее установки. И является ли покупка одного, добавление второго за доллар лучшим вложением маржи?
Я думаю, возможно, есть возможность стремиться к большему увеличению, но об этом будет идти разговор в США. И какие-то коррекции, о которых -- я думаю, время покажет.
Оператор
Брайан Харбор, Морган Стэнли.
Брайан Харбор
Возможно, на эту тему, я думаю, вы все еще сохраняете что-то вроде меню среднего одинарного ценообразования в США. И, очевидно, я знаю, что вы не контролируете это. Но я задаюсь вопросом, по мере того как это продолжает расти -- но тогда вы говорите больше о платформе ценности и затем, возможно, добавляете больше элементов. Это -- становится ли разрыв между различными сторонами меню проблемой?
Вы думаете, что будет продолжаться негативный сдвиг микса поскольку вы говорите больше о ценности? Я не знаю, может быть, инновация это способ решения этой проблемы потому что вы можете ввести элементы, которые имеют более низкую ценовую точку. Возможно, полоски подходят под это определение. Но как вы думаете об этой динамике в среднесрочной и долгосрочной перспективе?
Кристофер Кемпчински
Конечно. Ну, это, безусловно, то, о чем нужно помнить. Мы всегда следим за этим. Я думаю, часть того, что мы описали здесь, это нужно иметь сильные программы ценности и доступности, но они должны сочетаться с отличным маркетингом и инновациями в меню с полной маржой. И когда вы делаете оба этих вещи в сочетании, вы получаете результат, который положителен для P&L франчайзи, положителен для нашей P&L и т.д.
Я думаю, то, о чем вы говорите в том плане торговли и как мы думаем об инфляции F&P, вам просто нужно быть очень дисциплинированным в этих вопросах. И я думаю, что одна из вещей, на которую мы тратим много времени с нашими франчайзи, это изучение показателей передачи, убеждаясь, что мы разумно подходим к тому, как и где мы устанавливаем цены. И я думаю, здесь было много хороших успехов в этом.
И когда вы думаете о других дополнительных программах, которые вам, возможно, придется сделать, конечно, мы их тестируем. Мы проводим различное моделирование для того, чтобы убедиться, что, в общем, P&L работает. Я думаю, вы не можете действительно разложить и взять каждый отдельный элемент. Вы должны смотреть на это в целом и говорить, будет ли эта программа работать для наших франчайзи, для компании?
Но Ян, я не знаю, есть ли у вас что-то еще, что вы хотели бы добавить к этому.
Ян Борден
Может быть, я добавлю пару вещей. Я думаю, вы правы, если мы используем США в качестве примера, что ценообразование меню, очевидно, как вы и ожидаете, снижалось, по мере того как снижалась инфляция. И я думаю, мы были чуть менее средних одинарных цифр в Q1. Большая часть этого, честно говоря, была перенесена из цен, установленных в 2024 году.
Поэтому, предполагая, что инфляция продолжает снижаться, я ожидаю, что вклад от цен продолжит умеренно увеличиваться в соответствии с этим. Как сказал Крис, очевидно, то, что мы делали в США, и мы находимся в этом несравнимом периоде, это, очевидно, мы отреагировали на потребности потребителя. И мы внедрили более сильные ценности и доступность.
Если вы помните, $5 ужин был установлен в конце июня 2024 года. И так что, безусловно, есть -- пока мы не получим больше сопоставимости, есть некоторая коррекция микса. Очевидно, цель этой коррекции микса, как говорил Крис, это мы хотим создать более сильный подтекстный импульс в бизнесе. Мы хотим обеспечить рост, зависящий от количества гостей.
Затем, получив этот рост количества гостей и начав дополнять его вещами вроде Minecraft или куриных полосок, вы получаете увеличение чека, рост прибыли, что, очевидно, является общим результатом, на который вы нацелены. Но я думаю, пока мы не дойдем до третьего квартала этого года, вы будете продолжать видеть некоторую игру микса в чеках и маржах, пока мы не получим больше сопоставимости.
Оператор
Эндрю Чарльз, TD Коуэн.
Эндрю Чарльз
Ян, в прошлом квартале вы говорили о умеренном росте продаж в одном магазине США, заложенном в вашем прогнозе 2025 года для US MEC-OPCO. И меня интересует, после вызовной производительности 1Q и вашего осторожного взгляда на потребителя, но с учетом резкого улучшения продаж в апреле, сохраняется ли все еще умеренный рост продаж в одном магазине в США для 2025 года. Или ваша заложенная предпосылка изменилась?
И возможно, если вы могли бы также кратко затронуть ваши ожидания для маржей US MEC-OPCO на 2025 год, это также было бы полезно.
Ян Борден
Я думаю, что я бы сказал, что мы продолжаем верить, что в отношении маржинальности, если в качестве примера в США в этом году мы рассматриваем маржи MEC-OPCO, то на протяжении всего года в процентном выражении мы ожидаем, что наша маржа будет немного выше, чем в 2024 году.
Очевидно, как мы уже много раз говорили сегодня утром, внешняя среда по-прежнему остается неопределенной. И как уже упоминалось, мы концентрируемся на том, что мы можем контролировать. Мы очень довольны планами деятельности, которые у бизнеса в США и у системы в США есть на оставшуюся часть года, включая такие вещи, как Minecraft и куриные кусочки, которые в ближайшие дни станут доступны.
Но окружающая нас среда нестабильна. И как вы уже слышали меня говорить много раз, очевидно, рост маржи в конечном итоге будет определяться сильным ростом верхней линии. И, очевидно, мы усердно работаем над тем, что в нашей власти, чтобы достичь оставшейся части года.
Оператор
Сара Сенатор, Банк Америки.
Сара Сенатор
Думаю, одно уточнение и вопрос. Уточнение касается Великобритании. Я знаю, что исторически это был очень сильный бизнес для вас. И я не могла понять, является ли это одним из рынков, где вы приобретаете долю. И если нет, есть ли какая-либо роль новых конкурентов, которые могли бы повлиять на вас.
И вопрос касается США. У вас есть представление, связано ли это снижение трафика в сегменте QSR с тем, что люди переходят в другие сегменты? Я спрашиваю, потому что, по мнению некоторых, возможно, разрыв между стоимостью QSR и другими сегментами, будь то быстрое обслуживание или обслуживание за столиком, сократился. Так я не знала, может быть, это просто сдвиг доли внутри отрасли.
Кристофер Кемпчински
Что касается Великобритании, Великобритания пока не приобретает долю. Итак, у нас все еще есть работа, которую нам нужно сделать в Великобритании. Я бы сказал, что потери доли приходятся на тех, кого мы должны побеждать.
Так что я не думаю, что новые конкуренты - это проблема, на которую нам нужно сосредоточиться в Великобритании. Это касается нашего исполнения и того, чтобы просто сделать лучшую работу на этом рынке. Вот так обстоят дела в Великобритании.
Что касается США, просто относительный размер отрасли QSR по сравнению, например, с быстрым обслуживанием или обслуживанием за столиком, математика просто не работает. Я имею в виду, что выигрыши, которые вы могли бы увидеть с несколькими игроками в сегменте обслуживания за столиком, ничтожны по сравнению с размером отрасли QSR.
Так что, я не думаю, что действительно правильно сказать, что это просто сдвиг между различными компонентами. Я думаю, что мы видим, что люди просто более осторожны в сокращении посещений.
Итак, то, что вы видите, это снижение частоты, где, возможно, утро, которое обычно, я думаю, является индикатором дня, утро сейчас - это место, где люди выбирают либо пропустить завтрак, либо они выбирают завтракать дома. И я думаю, это больше объясняет то, что происходит в США, чем сдвиг сегментов.
Иэн Борден
Привет, Сара. Это Иэн. Может быть, несколько моментов, чтобы дополнить то, о чем упоминал Крис. Я думаю, что в Великобритании, как он сказал, я имею в виду, мы явно считаем, что у нас есть возможности, которые находятся в нашем контроле с точки зрения исполнения. У нас есть работа, которую нужно проделать там.
Я бы просто указал немного на Францию. Я думаю, что Великобритания представляет собой гораздо более узкий набор возможностей для решения. Но я думаю, если вы подумаете о сложности вызовов, с которыми мы столкнулись во Франции, о прогрессе, который мы сделали, я думаю, что это дает нам много уверенности в нашу способность перевести соответствующие уроки и вернуть наш бизнес в Великобритании туда, куда мы ожидаем, что он будет.
О США, просто чтобы подчеркнуть то, что сказал Крис, я имею в виду, главное заключается в том, что люди просто меньше посещают нас. И это говорит о том, я думаю, о давлении на потребителей; уровень потребительской уверенности, очевидно; о тех вещах, о которых мы говорим уже некоторое время; о давлении инфляции; процентных ставках, которые, очевидно, особенно влияют на менее обеспеченных потребителей. И это переносится на средний уровень доходов в настоящее время.
И я думаю, что когда мы правильно предлагаем ценность и доступность, как, например, $5 обед, о чем мы уже говорили ранее, мы знаем, что это привлекает потребителей обратно к нам в посещение. И мы знаем, что когда они покупают что-то вроде $5 обеда, они посещают нас чаще. И поэтому, если мы знаем, что можем предложить ценность и доступность, мы можем победить в контексте того, что происходит на рынке.
Оператор
Джон Тауэр, Citi.
Джон Тауэр
Вы упомянули, Крис, о расширении теста на напитки. И мне было бы интересно, если вы могли бы поглубже рассмотреть эту возможность, может быть, что вы ожидаете от этого со временем. Есть ли инвестиции, которые, по вашему мнению, потребуются франчайзи на стороне оборудования?
И, честно говоря, как вы видите позиционирование этой платформы для компании со временем. Вы видите это как продукт с полной маржой или, возможно, играющий на фронте ценности? Просто, возможно, оцените возможность и как вы видите ее коммуникацию с потребителем со временем.
Кристофер Кемпчински
Конечно. Ну, я думаю, что, глядя на возможность с макропозиции, мы видим много роста в напитках. И прибыльность напитков очень привлекательна.
Итак, когда вы думаете о росте прибыли в отрасли, мы ожидаем, что напитки будут местом, где будет значительный рост прибыли. И, честно говоря, мы считаем, что есть еще больше, что мы можем сделать, чтобы захватить свою справедливую долю этого.
Мы захватываем в кофе, например - мы, вероятно, примерно находимся на уровне около 10% доли в кофе. Мы считаем, что можем делать это лучше. И затем есть рост в других местах, где вы видите энергию и некоторые другие области, которые также показывают сильный рост, где мы совсем не участвуем.
Итак, когда мы думаем об этом, мы думаем, что есть многое, что мы можем сделать. Часть того, о чем мы пытались думать, - как мы можем воспользоваться этой возможностью? И одной из причин для нас пойти на CosMc's было убеждение в том, что если мы попытаемся сделать это в существующем ресторане, что сложность может быть слишком велика и повлиять на скорость обслуживания и некоторые другие вещи.
Итак, мы задумались, может быть, нам нужно посмотреть на изоляцию сложности в отдельном концепте, как мы это сделали с CosMc's? И одна из вещей - я думаю, что есть две большие вещи, которые мы узнали из CosMc's, которые информируют следующую фазу изучения здесь.
Первое - хотя есть некоторая настройка, на самом деле 80% заказа, потребитель хочет, чтобы он был по рецепту. Так что это не "дай мне чистый лист и я буду проектировать бесконечные настройки". 80% - это рецепт, а затем есть некоторая настройка в конце. Так что сложность или риск сложности, как мы обнаружили с CosMc's, не так велик, как мы думали.
Я думаю, другое, что мы узнали из CosMc's, - всякий раз, когда к нему прикреплен бренд McDonald's, потребитель захочет купить еду с ним. И по сравнению с некоторыми другими, где преимущественно доминируют напитки, еда все равно будет всегда важной частью любого нашего предложения напитков, потому что это ожидание потребителя от бренда McDonald's.
И все это теперь информируется. Давайте возьмем это в ресторан McDonald's и посмотрим, как бы мог выглядеть расширенный ассортимент напитков. И давайте понять, что это значит в терминах привлечения дополнительного трафика, но также прикрепления пищи к этому.
По поводу конечных инвестиций, которые будут необходимы, я не думаю, что мы знаем, потому что мы еще не знаем ответа. Но мы продолжим проводить тесты и учиться. И то, что я знаю, - мы нацелены на напитки. Это часть того, почему мы установили напитки как одну из наших трех ключевых структур категорий, просто из-за возможностей, которые мы видим там.
Оператор
Джон Иванко, JPMorgan.
Джон Иванко
Две части, если можно. Во-первых, кажется, что, оглядываясь по стране, вы имеете различия в ценообразовании основного меню. И, конечно, я понимаю все различные экономические и конкурентные причины этого. Но реальность в том, что вокруг основного меню нет много ценовой уверенности. Так вот, считаете ли вы это возможностью? Это риск? Я имею в виду, если бы вы снизили цены на меню в определенных местах. Так что давайте поговорим о ценовой уверенности в основном меню и имеет ли это смысл для развития.
Во-вторых, рынок бескостного курицы изменился довольно сильно с момента последнего раза, когда у вас был выбор курицы. Можете ли вы прокомментировать уровень успеха, который вы ожидаете от этой версии McCrispy, возможно, по сравнению с тем, что было раньше, когда конкурентная обстановка была фактически другой.
Кристофер Кемпчински
Конечно. В конечном итоге ценообразование - это внутреннее локальное решение, которое определяется торговой зоной вокруг каждого из наших индивидуальных ресторанов. И нашим обязательством и фокусом является необходимость обеспечить, чтобы по отношению к торговой зоне, в которой мы конкурируем, мы предлагали привлекательное предложение. И это проявляется как на меню, так и в акциях и цифровых предложениях, которые мы проводим.
Поэтому я думаю об этом не как о предсказуемости по всей стране вокруг общего меню, а скорее о том, что мы должны быть конкурентоспособными в торговых зонах, в которых мы конкурируем.
Если посмотреть на то, что происходит с ценами на меню прямо сейчас, потому что инфляция снизилась, и мы не видим столько инфляционной среды, как видели в прошлом году и в 2023 году, вы не видите больших изменений в основном меню, как раньше. И я ожидаю, что это будет продолжаться.
Как я упоминал, инфляция F&P низкая, однозначная. Так что на него нет большого давления. И я думаю, что наши франчайзи также понимают, насколько важно для нас оставаться дисциплинированными в этом вопросе. И мы смотрим на скорость прохождения, как я уже описывал, чтобы убедиться, что мы понимаем готовность потребителя принять любое ценообразование. Вот каков будет мой комментарий на этот счет.
Что касается изменения на рынке, конечно, там произошло множество изменений. И это область, о которой наши клиенты говорят, что они хотели бы, чтобы мы предложили им отличное предложение. И они думают о других способах, которыми мы можем участвовать на этом рынке.
Итак, мы говорили о том, что куриные полоски станут нашим первым возвращением на этот рынок. Мы рады предложить это под платформой McCrispy. Мы считаем, что мы можем получить прибыль, связанную с этим. И затем мы также настроили McCrisp. Когда у вас будут полоски, полоски позволят нам вновь ввести закусочные лепешки, которые появятся позже в этом году.
Так что для нас это просто рынок продолжает показывать, что потребитель заинтересован в этом продукте. Мы хотим убедиться, что мы удовлетворяем потребности наших клиентов в этом. И я думаю, что то, что у нас есть как полоски, так и позже закусочные лепешки, станет отличным дополнением к меню.
Оператор
Лорен Сильберман, Deutsche Bank.
Лорен Сильберман
Я хотела бы более подробно рассмотреть US компании. Можете ли вы рассказать, что вы видите среди потребителей с низким, средним и высоким доходом? Я знаю, что вы упомянули трафик в индустрии, но хотелось бы получить лучшее представление о том, что происходит с долей рынка среди когорт.
Вы видите ли увеличение смешанного значения в результате McValue? И какие-либо данные о том, что вы видите по регионам и барам с датами, были бы полезны.
Иэн Борден
Это Иэн. Что касается низко- и среднедоходных потребителей в США, я думаю, что, как вы слышали от Криса, низко-доходные потребители снизились почти на двузначное число. Среднедоходные потребители в квартале с индустрийной точки зрения снизились почти на то же количество.
Высокодоходный потребитель все еще тратит довольно последовательно и довольно решительно. И как вы слышали нас говорить ранее, то есть мы имеем перевес в сторону низко-доходных потребителей в нашем миксе по сравнению с индустрией, и я думаю, в меньшей степени, но также с перевесом в сторону среднедоходных потребителей.
Итак, очевидно, поскольку эти потребители менее активны, это уже создаст для нас давление, поэтому важно иметь сильное предложение и доступность, о которых мы говорили, чтобы быть победителями.
И я хочу подчеркнуть, что в первом квартале, если вы посмотрите на наш разрыв в количестве гостей по сравнению с большинством наших конкурентов, это было положительно в течение первого квартала. Таким образом, это, конечно, говорит нам о том, что мы побеждаем в сравнении с широкой индустрией по количеству гостей.
Итак, наша работа - продолжать обеспечивать, чтобы у нас была предложение, несмотря на то, что происходит с потребителями, чтобы побеждать в контексте. Как я уже сказал, у меня есть сильный список ценностей и доступности, и мы начинаем видеть еще более хороший импульс, когда мы переходим к таким вещам, как Minecraft.
И мы чувствуем себя действительно уверенно, как говорил Крис, с запуском полос, который произойдет в ближайшие несколько дней. И когда мы объединим это вместе, мы чувствуем себя довольно уверенно в том, что сможем победить среди всех этих групп потребителей в процессе работы на протяжении оставшейся части года.
Оператор
Грег Франкфорт, Guggenheim.
Грег Франкфорт
Мой вопрос заключается в том, что, возможно, до запуска ценности, как я понимаю, многие клиенты использовали ценность через мобильное приложение. И часть ценности запуска, вероятно, заключалась в том, чтобы немного диверсифицировать это сообщение. Меня интересует, как это развивается с момента запуска ценности и находится ли смешанная ценность, которая проходит через мобильную платформу, там, где вы хотели бы, выше, ниже. Какие мысли по этому поводу?
Кристофер Кемпчински
Да. Трудно давать обобщенные выводы об этом, потому что в приложении предлагается местная ценность. Итак, есть национальная ценность, и есть местная ценность, которая сочетается с ней.
Я думаю, о чем мы говорили на предыдущих звонках, что до тех пор, пока использование приложения не станет основной частью вашего трафика, полагаться на это как основной источник ценности просто не работает. Потому что вы не достигаете большинства ваших потребителей.
И поэтому иметь широкую платформу, как у нас McValue, которая доступна всем, я думаю, важно. Это необходимо, чтобы у вас было это, поэтому мы потратили время и энергию на то, чтобы это было запущено правильно.
Цифровые предложения будут продолжаться. Вероятно, они уменьшились немного на это. Трудно сказать, насколько это было связано с отказом от цифровых предложений по сравнению с просто более сильным предложением McValue, которое, возможно, теперь заставляет кого-то выбрать McValue вместо цифрового предложения.
Так что я не думаю, что вы должны делать какие-либо выводы из любого изменения в смешанном предложении, которое мы делаем. Нет целенаправленного отказа от цифровых предложений, чтобы больше делать на McValue, но я думаю, что, конечно, вы видите изменение потребителя по мере изменения наших предложений.
Оператор
Данило Гарджуло, Бернштейн.
Данило Гарджуло
Существуют опасения в связи с международными бойкотами, как правило, американских брендов. Поэтому я хотел бы узнать, видели ли вы какие-либо признаки слабости, обусловленной этим, и как вы ожидаете, что это будет развиваться. И в каких рынках вы видите наибольшее давление и какие проактивные меры вы рассматриваете для того, чтобы продолжать защищать бренд, который у вас есть до сих пор?
Кристофер Кемпчински
Конечно. Ну, на самом деле, мы потратили некоторое время на исследование этого вопроса. Мы провели три различных опроса, глобальных опроса, во всех наших основных рынках, чтобы оценить точку зрения потребителя. И мы задали вопрос в контексте трех вещей. Как потребитель относится к Америке, к стране? Как потребитель относится к американским брендам? А затем конкретно, как потребитель относится к McDonald's?
И хорошая новость с нашей точки зрения заключается в том, что нет изменений в том, как потребитель в мире относится к бренду McDonald's. Так что мы не видим, чтобы американские настроения оказывали какое-либо влияние на наш бизнес. Однако, мы видим, что в результате нашей работы по опросам, люди в различных рынках говорят, что они собираются или уже сокращают свои покупки американских брендов.
Мы видим увеличение американских настроений, можно сказать, на 8-10 пунктов, преимущественно в Северной Европе и Канаде, не так ярко в Латинской Америке, никаких крупных изменений или изменений, которые мы видим в Азии.
Но опять же, ключевой момент здесь заключается в том, что, хотя, я думаю, произошло увеличение американских настроений в общем, это не повлияло на наш бизнес. И потребительские настроения к брендам McDonald's остаются крепкими.
Иэн Борден
И, возможно, та деталь, которую я бы добавил в конце, Данило, это, я думаю, одно из преимуществ нашей бизнес-модели, как вы знаете, заключается в том, что подавляющее большинство наших ресторанов управляются франчайзи, которые живут и работают в тех сообществах, где они ведут бизнес. И, очевидно, мы работаем в более чем 100 странах.
Мы очень успешны во всех этих странах, где действуем. Я думаю, что это потому, что наш бизнес и наш бренд смогли адаптироваться соответственно к культурам и сообществам, в которых мы работаем. И я думаю, что, безусловно, большинство наших -- подавляющее большинство потребителей понимают и оценивают это.
Оператор
Эрик Гонсалес, KeyBanc.
Эрик Гонсалес
Ясно, что McDonald's находится в лучшем состоянии, когда он предлагает привлекательную ценность для привлечения гостей и имеет что-то отличающееся, на что хочется клиенту обратить внимание. Мы видели это до общественно-значимого инцидента с коллекционными стаканчиками и куриным Big Mac'ом. Можно ли сказать, что это первый квартал отсутствия второй половины этого уравнения?
И по мере перехода ко второму кварталу у вас был успех с Minecraft-меню. Но этот подъем не продлится более нескольких недель. Так что я просто хочу узнать, есть ли у вас достаточно маркетинга и инноваций в пайплайне премиум-класса, которые будут способствовать более устойчивому росту продаж?
Кристофер Кемпчински
Ну, я думаю, как я уже упоминал, мы в восторге от наших планов в США и на других рынках. И это не только на одном. Я думаю, когда мы смотрим на наши маркетинговые планы, есть постоянный поток инноваций в меню, который продолжается сейчас и до конца года на многих наших рынках. А также есть маркетинговые программы, которые мы реализуем сверх этого.
И я думаю, что когда у вас есть сильные новости в меню, совмещенные с сильным маркетингом, помимо выгоды, которую вы получаете в моменте, начинается улучшение базового уровня. И поэтому нашим ожиданием является то, что по мере того, как мы продолжаем иметь более инновационное меню, по мере того, как мы продолжаем иметь сильные маркетинговые программы, это положительно сказывается на базовом уровне, что является подарком, который продолжает приносить пользу.
Иэн Борден
И, Эрик, может быть, добавить -- я думаю, вы коснулись этого. Но как вы помните, у нас был действительно сильный импульс в нашем бизнесе в США до инцидента с продовольственной безопасностью. Очевидно, это было нарушением.
Как мы сказали на нашем последнем звонке, ожидалось, что в первом квартале этого года влияние инцидента с продовольственной безопасностью окончательно останется позади. И это так. Мы полностью восстановились.
Но если вы просто представите последовательность действий, которые мы совершили в бизнесе США, очевидно, нарушение инцидента с продовольственной безопасностью, полное внимание и усилия на восстановление. Затем мы провели первый квартал, действительно внедряя и акцентируя бренд, эквивалентный McValue.
Так что до Minecraft в апреле у нас действительно не было значительного меню или активности, привлекающей внимание потребителя. И я думаю, вы правы. Эти вещи, очевидно, моменты во времени. Но по мере того, как вы это делаете и по мере того, как вы это делаете последовательно, вы продолжаете добавлять импульс, который вы создаете в бизнесе.
Так что вы начинаете этот импульс, очевидно, с сильной ценности и доступности; а затем вы наращиваете это с каждым из этих мероприятий. И, как мы уже говорили ранее, мы, безусловно, чувствуем себя очень уверенно относительно плана мероприятий, которым располагает наш бизнес в США, начиная с Minecraft и на протяжении оставшейся части года.
Оператор
Джеффри Бернштейн, Barclays.
Джеффри Бернштейн
Фактически, идеальное продолжение моего вопроса. Мне кажется, у вас действительно много новостей. Опять же, вы упомянули Minecraft в апреле, хрустящую курицу в мае, закусочную лепешку впереди. Я знаю, что в прошлом, возможно, было некоторое сдерживание слишком многих новостей в McDonald's в плане влияния на скорость обслуживания и операции на уровне ресторана.
Так что я просто хочу узнать, как вы считаете, насколько командам удается справляться с этим, когда, очевидно, скорость так важна. И это связано -- я думаю, вы упомянули, что теперь вы конкурируете гораздо больше с специалистами, которые, как я предполагаю, сосредоточены на одной специфической линии или продукте.
Меня интересует, как ваша новая команда может быть более эффективной и успешнее конкурировать с некоторыми из этих игроков и ранние уроки, которые вы получили или ожидания, которые у вас есть в плане лучшего конкурирования с этими конкурентами, специализирующимися на одной линии продукции.
Кристофер Кемпчински
Да, конечно. Я отвечу на вопрос о специалистах, а затем позволю Иэну взяться за первую часть вашего вопроса. Но одно из тех вещей, которые мы видим, как я уже упоминал, это то, что больше людей идут за конкретными продуктовыми вертикалями, будь то курица, напитки. Вы видите это в салатах и в некоторых других местах.
И наше меню -- и часть того, что, я думаю, привлекает в McDonald's, заключается в том, что у нас широкое меню. И это меню, которое может привлечь всю семью, потому что на нашем меню есть что-то для каждого. Проблема в том, что для управляющего директора, управляющего страной, в конце дня его задача заключается в том, чтобы в общей сложности достичь целевого уровня продаж, целевой уровень прибыли и так далее.
И хотя вы обращаете внимание или смотрите на свою долю в этих отдельных вертикалях, вы не просыпаетесь каждый день, думая о том, увеличиваете ли вы долю на рынке курицы? Увеличиваете ли вы долю на рынке говядины? Увеличиваете ли вы долю на рынке напитков? Вы думаете о том, увеличиваете ли вы долю на рынке в целом?
И поэтому возможность для нас заключается в том, чтобы иметь команды, которые обладают такой степенью фокуса, которые просыпаются каждый день, смотрят на нашу производительность по всему миру и убеждаются, что мы абсолютно побеждаем в категории курицы, что мы побеждаем в категории напитков, что мы побеждаем в категории говядины или продолжаем побеждать в категории говядины.
И я думаю, что частью того, что мы хотели сделать с этим также является то, чтобы побеждать в этих категориях, это не только придумывать маркетинговую идею или придумывать бренд. Это касается цепочки поставок и снабжения. Так какой продукт мы закупаем?
Это касается оборудования, которое мы используем. Это касается процессов, которые мы выполняем в ресторане. Это касается, конечно, предложения меню и инноваций меню, которые сопровождают это, а также того, как мы активируем это с потребителями.
Теперь у нас есть эти категорийные команды, в которых все эти группы работают в сочетании под руководством категорийного лидера, который, опять же, обязан просыпаться каждый день и сосредотачиваться на победе в своей конкретной вертикали. Так что, я думаю, это будет нашим преимуществом.
В конечном итоге, как это будет реализовано, будет на уровне страны. Но, я думаю, у нас есть хороший удар в одно касание между фокусом на уровне страны, но также с учетом того, чтобы быть уверенными, что мы побеждаем на глобальном уровне в этих важных категориях.
Иэн Борден
Доброе утро, Джеффри. Возможно, я просто коснусь другой части вашего вопроса. И я думаю, что США - прекрасный пример для изучения того, о чем вы спрашивали. Если вы подумаете о том, что сделал наш бизнес в США, это, конечно, было благодаря тому, что мы узнали во время COVID и просто необходимости в тот период стать намного более ясными и простыми в меню.
Америка, я думаю, проделала феноменальную работу как система, сосредоточившись на сильном основном меню и затем развивая его в течение последних нескольких лет. Таким образом, они значительно упростили выполнение. И доказательством этого является то, что, как мы говорили, мы достигли рекордно высоких результатов по метрике удовлетворенности клиентов в первом квартале этого года, что, на мой взгляд, говорит о том, как Америка продолжает улучшать выполнение и как клиенты на это реагируют.
Я думаю, если вы подумаете о том, что мы делаем с полосками и позже в течение года с рулетами, это возвращается к тому, о чем Крис говорил много ранее, что мы сосредоточены на платформах, верно? McCrispy - это платформа. Так, сэндвич McCrispy был первым элементом этого.
Мы теперь развиваем это с полосками и затем позже в течение года с рулетами, что означает, что мы продолжаем инвестировать, чтобы укрепить капитал за продуктом. И затем мы просто решаем потребности потребителей, когда мы делаем вещи, например, исследование структуры меню, мы действительно видим, в каких областях есть возможности в области курицы и как мы решаем их на фоне капитала, который мы создаем и продолжаем развиваться.
Таким образом, мы чувствуем себя действительно уверенно в том, где мы находимся, в способности добавлять позиции, которые есть в нашем плане, и не оказывать влияния на выполнение, что, как вы знаете, всегда крайне важно.
Кристофер Кемпчински
Спасибо всем, кто присоединился к звонку сегодня. Если у вас есть какие-либо дополнительные вопросы или вы хотели бы звонок, пожалуйста, свяжитесь с нами, и мы можем что-то организовать. Еще раз, хорошего дня. Спасибо.
Оператор
Это завершает инвестиционный звонок корпорации McDonald's. Теперь вы можете разорвать соединение и провести отличный день.
