Источник изображения: The Motley Fool.
ДАТА
Вторник, 24 февраля 2026 года, в 10 часов утра по восточному времени
Участники звонка
Исполняющий обязанности генерального директора Майкл Майлз
Финансовый директор Мишель Грейг Хук
Полный текст конференции
Майкл Майлз: Спасибо, Крис, и доброе утро. Четвертый квартал отразил сильные и слабые стороны, с которыми столкнулась компания Portillo's Inc. в 2025 году. Хотя наши основные рынки продолжают демонстрировать выдающиеся средние объемы продаж на одно заведение и прибыльность, наша экспансия на рынок Техаса продолжала создавать трудности для нашего бизнеса. Как мы объявили прошлой осенью, мы пересмотрели нашу стратегию развития. Замедление открытия новых магазинов и фокус на здоровой юнит-экономике. Хотя наше новое направление потребует времени для проявления результата, и ряд ресторанов, открывшихся в 2026 году, отражают предыдущую стратегию, наше появление на рынке Атланты в четвертом квартале подтверждает потенциал нашей стратегии будущего роста.
Наш ресторан в Кеннесо открылся в ноябре и за первые восемь недель работы собрал более $2 000 000 выручки. Поклонники Portillo's приезжали со всего Метро Атланты, даже со всего Юго-Востока, чтобы попробовать свои любимые блюда Portillo's. Кроме выдающегося объема продаж, Кеннесо - это последний пример нашего сниженного по стоимости ресторана будущего формата 1.0, здание площадью 6200 квадратных футов, что на 20% меньше, чем большинство ресторанов, открытых за последние пять лет. Согласно нашей новой философии разделения открытия новых юнитов с большим промежутком времени и расстояния, следующий ресторан в Атланте откроется только в 2027 году, и будет примерно в 50 милях от Кеннесо.
Мы признательны и, честно говоря, не очень удивлены результатам в Кеннесо. Каждый раз, когда мы входили на новый рынок за последние десять лет, мы видели аналогичную реакцию, причем семь из этих ресторанов также превысили отметку в $2 000 000 за первые восемь недель. Наш подход в ближайшие несколько лет будет заключаться в большем количестве таких вхождений, а также использовании скопившегося спроса поклонников Portillo's для поддержки наших первых появлений на рынке, а затем дать осознанию и спросу нарасти перед открытием последующих ресторанов. Мы продолжим совершенствовать наши прототипы, стремясь разработать наилучшее предложение для клиентов и акционеров, сосредотачиваясь на потенциале прибыли с каждым решением. Наша программа лояльности Perks продолжает показывать потенциал.
На данный момент у нас зарегистрировано более 2 000 000 участников, и мы видим хорошие результаты от акций, проводимых через программу. Мы только начали использовать ее возможности и имеем много возможностей для более точного таргетирования предложений. Я уверен, что Perks сыграет ценную роль в увеличении трафика в 2026 году. И хотя трафик и продажи остаются нашим основным фокусом, мы также предприняли шаги по улучшению управления персоналом и прибыльности менее загруженных ресторанов в Техасе в четвертом квартале. Также с радостью сообщаю, как вы, вероятно, увидели в нашем объявлении две недели назад, что Бретт Паттерсон присоединился к компании Portillo's Inc. в качестве нашего нового генерального директора.
Бретт имеет блестящую карьеру в ресторанной индустрии, начиная с работы на передовой. У него есть все качества, которые совет директоров искал для возглавления следующего этапа роста Portillo's, опыт в операциях, стратегическое мышление и стиль лидерства с акцентом на людей. И, что самое важное, он идеально вписывается в корпоративную культуру Portillo's. Совет директоров и я с нетерпением ждем сотрудничества с Бреттом для обеспечения нашим клиентам лучшего ресторанного опыта, нашим сотрудникам отличного места для работы и нашим акционерам прибыльного и растущего бизнеса.
Прежде чем передать слово Мишель, я хотел бы на минуту выразить личную благодарность совету директоров, нашему исполнительному руководству и всем сотрудникам компании Portillo's Inc. за их поддержку и приверженность в течение последних нескольких месяцев. Мое время на позиции исполнительного директора только укрепило мою уверенность в том, что у этого бренда светлое будущее.
Мишель Грейг Хук: Спасибо, Майкл, и доброе утро, всем. В четвертом квартале выручка составила $185 700 000, что отражает увеличение на $1 100 000 или 0,6% по сравнению с прошлым годом. Наш рост выручки в квартале был обусловлен несопоставимыми ресторанами. Рестораны, не входящие в базу сравнения, внесли $7 800 000 в общее годовое увеличение выручки в квартале. Продажи в одинаковых ресторанах снизились на 3,3%, что привело к уменьшению выручки примерно на $5 400 000 за квартал. Снижение продаж в одинаковых ресторанах было обусловлено уменьшением транзакций на 3,3%. Средний чек в квартале оставался на уровне из-за приблизительного увеличения эффективных цен в меню на 2,3%, компенсированного снижением в продуктовой микстуре на 2,3%.
Мы не принимали дополнительных ценовых мер, и наше приблизительное увеличение цен составило примерно 3,2% за весь год. Мы будем продолжать оценивать варианты ценообразования в 2026 году, но наш акцент будет на росте за счет транзакций, а не ценообразования. Мы ожидаем, что программа Perks и другие предложения продолжат давить на нашу ценовую выгоду. Перейдем к нашим расходам, стоимость продуктов, напитков и упаковки в процентном соотношении к выручке увеличилась до 34,6% в квартале с 34,1% в прошлом году. Это увеличение в основном было результатом увеличения на 4% наших цен на сырье, частично смягченного увеличением цены.
В квартале мы столкнулись с увеличением в нескольких категориях, включая наши основные виды белков - говядину и свинину. Как мы заявили в январе, мы прогнозируем инфляцию среднего уровня по ценам на сырье, с основным давлением исходящим от категории говядины. Расходы на труд в процентном соотношении к выручке увеличились до 26,0% в квартале с 24,6% в прошлом году. Увеличение в основном было обусловлено уменьшением транзакций, дополнительным увеличением заработной платы и деструкцией из-за открытия новых ресторанов, частично смягченными трудовыми эффективностями и увеличением цены. Почасовые тарифные ставки выросли на 3% в 2025 году. В 2026 году мы ожидаем увеличение трудовой инфляции на 3% до 3,5%.
Прочие операционные расходы увеличились на $400 000 или 1,9% в квартале по сравнению с прошлым годом, что было обусловлено в основном открытием новых ресторанов. В процентном соотношении к выручке прочие операционные расходы увеличились до 12,2% с 12,0% в прошлом году. Затраты на аренду увеличились на $1 200 000 или 13,6% в квартале по сравнению с прошлым годом, преимущественно из-за открытия новых ресторанов. В процентном соотношении к выручке затраты на аренду увеличились на 0,6% по сравнению с прошлым годом. Корректированный EBITDA на уровне ресторана снизился на $4 700 000 до $40 600 000 в квартале с $45 300 000 в прошлом году. Маржи корректированного EBITDA на уровне ресторана снизились примерно на 270 базисных пунктов до 21,8% в квартале по сравнению с 24,5% в прошлом году.
Как отметил Майкл, наша экспансия на рынке Техаса создала трудности. Мы понесли убытки в течение года, и влияние на консолидированные маржи ресторанов составило 180 базисных пунктов в четвертом квартале и 170 базисных пунктов за весь финансовый год. Мы предприняли целенаправленные меры для улучшения показателей в этом рынке, и хотя у нас еще много работы, мы достигли небольших положительных результатов в завершающем периоде квартала. В 2026 году мы оцениваем, что наши маржи корректированного EBITDA на уровне ресторана будут в диапазоне от 20,5% до 21,0%. Эта оценка включает продолжающиеся трудности в наших ресторанах в Техасе и дополнительные расходы на премии в размере $4 500 000, при условии достижения целей.
Наши общие и административные расходы сократились на $900 000 до $19 400 000 или 10,5% от выручки в квартале с $20 300 000 или 11,0% от выручки в прошлом году. Это снижение в основном было обусловлено снижением переменной компенсации, частично смягченного затратами на закрытые объекты в размере $1 500 000, связанными с переходом к более измеренному темпу роста новых ресторанов, снова акцентируя внимание на юнит-экономике и возврат на инвестиции. Затраты на закрытые объекты за весь год составили $5 100 000. В 2026 году мы ожидаем, что расходы на общие и административные цели составят от $80 000 000 до $82 000 000, что включает $4 500 000 дополнительных расходов на премии при условии достижения целей.Расходы на подготовку к открытию снизились на $600,000 до $3,300,000 в 2025 году по сравнению с $4,000,000, в основном из-за стратегического пересмотра развивающихся активностей и отсрочки запланированных открытий на 2026 год. Скорректированный EBITDA составил $24,700,000 в квартале по сравнению с $25,200,000 в предыдущем году, снижение на 2.1%. На 2026 год мы ожидаем, что скорректированный EBITDA останется на уровне 2025 года. Стоит отметить, что наше предположение на 2026 год включает ожидаемое снижение на $9,000,000 из-за полностью полученного бонуса как на уровне ресторана, так и в поддерживающих функциях. Под EBITDA статьями расходов процентов было $5,700,000 в квартале, что на $400,000 меньше, чем в предыдущем году. Это снижение было обусловлено более низкой эффективной процентной ставкой 6.7%, по сравнению с 7.5% за 2024 год.
В конце квартала мы использовали $90,000,000 из нашей револьверной кредитной линии. Наш общий чистый долг в конце квартала составил $334,000,000. У нас есть приблизительно $56,000,000 доступной мощности на револьвере. На 2026 год мы планируем открыть восемь новых ресторанов и предвидим общие капиталовложения в диапазоне от $55,000,000 до $60,000,000, включая инвестиции в наши существующие рестораны, комиссионки и другие корпоративные инициативы. Выгода по налогу на прибыль составила $800,000 в квартале по сравнению с расходами на $1,900,000 в предыдущем году. Наша эффективная ставка налога за год составила 12.4%, по сравнению с 16.2% в 2024 году. Это снижение в основном обусловлено изменениями в собственности класса А, нашими резервами оценки и эффективными налоговыми ставками штатов.
Денежный поток от операций снизился на 26.7% по сравнению с прошлым годом и составил $71,900,000 на сегодняшний день. Мы завершили квартал с наличными в $20,000,000. В 2026 году мы планируем генерировать положительный свободный денежный поток и намерены использовать любые излишки денежных средств для погашения нашей револьверной кредитной линии. Также в 2026 году мы сосредоточимся на реализации стратегий, которые укрепляют темпы роста транзакций в наших ресторанах, оптимизируя прибыль на новых ресторанах. Мы воспользуемся нашей платформой Perks вместе с другими маркетинговыми усилиями для стимулирования пробного использования и частоты посещений. Мы будем придерживаться операционного совершенства и инвестировать в наших членов команды. Эти приоритеты поддерживают наше обязательство к положительному свободному денежному потоку и достижению долгосрочной ценности. Благодарю вас за время, уделенное сегодня.
Оператор, пожалуйста, откройте линию для вопросов.
Оператор: Спасибо. Сейчас мы перейдем к сессии вопросов и ответов. Сигнал подтверждения означает, что ваша линия находится в очереди на вопрос. Вы можете нажать звездочку 2, если хотите удалить свой вопрос из очереди. Для участников, использующих аудиооборудование, возможно потребуется поднять трубку перед нажатием звездочек. Мы просим аналитиков ограничить себя одним вопросом и дополнительным вопросом, чтобы и другие могли задать свои вопросы. Подождите, пожалуйста, пока мы опросим вопросы. Наш первый вопрос от Сары Харкави Сенаторе из Bank of America. Пожалуйста, задайте свой вопрос.
Сара Харкави Сенаторе: Спасибо. Может быть у меня есть вопрос, короткое уточнение. Вопрос касается Кеннесо. Ресторан открылся, вы знаете, внушительные $2,000,000 объема продаж, я думаю, за первые восемь недель. Это, я думаю, в пересчете на годовую ставку может быть близко к $13,000,000, что не сильно отличается, я думаю, от некоторых ваших магазинов в Техасе, например. Так что, я предполагаю, знаете, в одном случае вы уменьшили площадь, чтобы снизить средний чек.
Но когда вы думаете о зрелости, знаете, на следующий год, вы ожидаете ли менее сильного спада, чем, возможно, вы видели, знаете, просто потому что, как вы сказали, вы не открываете другой ресторан в Атланте до 2027 года, и он будет дальше. Или просто, вы знаете, что это то, что, я думаю, нам было сложно прогнозировать второй год. Так что, любые мысли у вас на то, как это будет выглядеть? И потом, как я сказала, просто краткое уточнение, Мишель, по одному из ваших комментариев.
Майкл Майлз: Доброе утро, Сара. Спасибо за ваш вопрос. И я думаю, вы тоже дали на него хороший ответ. Кеннесо, да, Кеннесо за свои первые 100 дней сделал $3,800,000 продаж, так что мы довольно довольны этим. Но вы правы. Мы не ожидаем, что он станет $14,000,000 рестораном. Я думаю, знаете, и сейчас он как бы устоялся на уровне примерно $200,000 в неделю. И, знаете, со временем он стабилизируется, знаете, где-то ниже этого. Но вот в чем, я думаю, главное отличие между этим и тем, что мы видели в Далласе, например, это то, что мы не планируем открывать кучу других ресторанов в, знаете, непосредственной близости от Кеннесо.
Колония, которая, знаете, получила много внимания на этом звонке за годы, была окружена другими ресторанами уже в течение первых трех лет с момента открытия. Мы не откроем наш следующий ресторан в Атланте до 2027 года. И, знаете, у нас есть планы отделить другие рестораны, которые мы откроем в Атланте, с гораздо большим промежутком времени и расстоянием, чем вы видели в Далласе.
Сара Харкави Сенаторе: Ладно. Так что, наверное, пока неясно, как будет выглядеть кривая, но меньше каннибализации. И потом просто, Мишель, вы упомянули, что у вас был EBITDA, я думаю, в конце квартала, немного положительные результаты. Я думаю, это было расширение маржи? Или рост EBITDA? Или можете просто уточнить этот комментарий, который вы сделали. Спасибо.
Мишель Грейг Хук: Да, Сара. Нет проблем. Так что мы видели и то, и другое. Мы увидели расширение маржи, когда вы компилируете все рестораны в Техасе. И когда их все компилируешь, мы видели прибыльность среди всех ресторанов, которые у нас были. Так что это было и то, и другое. И это в основном связано с работой, которую мы выполняем в области рабочей силы и развертывания рабочей силы на этом рынке, поскольку мы адаптируемся к снижению объемов.
Сара Харкави Сенаторе: Спасибо.
Мишель Грейг Хук: Не за что.
Оператор: Наш следующий вопрос от Грегори Райан Франкфорт из Guggenheim Partners. Пожалуйста, задайте свой вопрос.
Грегори Райан Франкфорт: Привет, у меня было два вопроса. Первый касается новой стратегии роста. Можете ли вы просто рассказать о том, что это означает с точки зрения найма менеджеров и сотрудников? Я предполагаю, с вещами, немного более разбросанными, вы привлекаете сотрудников из ресторанов в других регионах больше? Имеет ли это какое-либо влияние на подготовку к открытию или общие и административные расходы? Любые ваши мысли на этот счет будут замечательны.
Майкл Майлз: Да, Грег, я думаю, цена, которую мы заплатим за то, что у нас будет больше новых рынков с одиночными магазинами в них на длительное время, это вокруг новых открытий, которые будут немного менее эффективными. И это также немного сложнее с точки зрения распределения и надзора. Но, знаете, это, вероятно, десятки базисных пунктов в общей схеме вещей по сравнению с тем, чтобы иметь дело с ресторанами, которые делают, знаете, менее $5,000,000 AUV в течение определенного времени. Так что это компромисс, к которому мы готовы. Мы пока полностью не оценили его, но, безусловно, это то, с чем нам придется работать.
Грегори Райан Франкфорт: Понял. И просто спасибо за это. И мой второй вопрос просто, может быть, в рамках сравнительного анализа, что-либо выделяется регионально или по доходным когортам как, я имею в виду, места силы или слабости? Спасибо.
Мишель Грейг Хук: Да, Грег. Когда вы декомпозируете сравнение, оно довольно согласовано, когда вы смотрите на Чикаголенд по сравнению с внешними рынками. Я думаю, я говорила, что мы видим немного большее давление в последнее время на рынке, например, в Аризоне, но мы открыли там ресторан в 2025 году, который подвергся некоторой каннибализации. Так что вы получаете некоторое воздействие именно в этом рынке, но в целом, это не то, где мы видим широкий разрыв между Чикаголендом и нашими другими рынками.
Грегори Райан Франкфорт: Спасибо. Ценю это.
Майкл Майлз: Да.
Оператор: Наш следующий вопрос от Брайана Хью Маллана из Piper Sandler. Пожалуйста, задайте свой вопрос.
Брайан Хью Маллан: Спасибо. Оставаясь в рамках Чикаголенда, можете ли вы дать оценку потребительскому предложению или оценкам стоимости и рассказать, что произошло с ними по сравнению с историческими данными, а также обсудить путь к восстановлению до того уровня, которого вы хотите добиться для Portillo's Inc. Я понимаю, что в некоторой степени это зависит от окружающей среды, которая сложна, но уверен, вы не хотите ждать, пока среда улучшится. Поэтому было бы замечательно услышать вашу точку зрения.
Майкл Майлз: Да, Брайан. Мы видели улучшение в 2025 году в наших оценках восприятия стоимости. И если рассмотреть некоторые катализаторы этого, то я думаю, это связано с запуском нашей программы Perks в марте и предложениями, которые мы проводили в течение 2025 года, одним из самых активных было наше предложение BOGO на говядину в мае. Мы также провели предложение по хот-догам в июле и акцию с чизбургером в сентябре. И если объединить все это и рассмотреть пики в оценках стоимости, то именно там вы увидите улучшение. Мы продолжаем наблюдать хорошее движение в этом направлении.
Это основано на том, что мы, на мой взгляд, активно делаем, чтобы убедиться, что мы предлагаем эту стоимость нашим гостям, не только в форме цен, но также операционно. Мы говорили о фокусе Тони и операционной команды на гостеприимстве и обеспечении хорошего опыта гостей, сосредотачиваясь на точности и скорости обслуживания. Мы можем привлечь их этими предложениями, но я думаю, ключ заключается в том, чтобы предоставить им хороший опыт, чтобы также улучшить их восприятие стоимости. Это то, что мы видели в 2025 году, и мы уверены в положительном движении в оценках восприятия.
Майкл Майлз: И, Брайан, для исторической перспективы на Чикаго, знаете, я вернулся, будучи здесь десять лет назад, и теперь вернулся снова. Я вернулся и посмотрел, каким был рынок Чикаго, когда Дик Портилло продал бизнес в 2014 году Berkshire Partners, и сравнил с сегодняшним днем. В 2014 году в Чикаго было 34 ресторана Portillo's Inc. С тех пор, и на протяжении 2025 года, количество ресторанов увеличилось на 30% в Чикаго. Выручка в Чикаго выросла на 60%. А ресторанный уровень маржи в Чикаго увеличился на 80%.
Таким образом, это очень здоровый бизнес здесь и продолжает приносить нам прибыль.
Брайан Хью Маллан: Хорошо. Спасибо. В качестве дополнения, я хочу вернуться к Техасу, возможно, в контексте ICR, вы упомянули пример из Аризоны. Это было очень интересно. Таким образом, вы признали, что слишком быстро действовали в Техасе. Теперь у вас открыты магазины. Похоже, вы просто внесли некоторые коррективы в трудозатраты. Можете ли вы просто рассказать о порядке приоритетов отсюда, какую роль может сыграть маркетинг и что вы можете или не можете взять из опыта Аризоны, чтобы убедиться, что вы развиваетесь в Техасе так, как вы хотите.
Майкл Майлз: Да. Это отличный вопрос. И, конечно, основной задачей для достижения необходимого уровня на рынке Техаса является увеличение продаж. Усилия по трудовым ресурсам - это то, что мы смогли выполнить в первую очередь. И у нас есть рестораны в Чикаго, где выручка составляет 4-5 миллионов долларов и это длится уже долгое время и приносит прибыль. И я думаю, что нам нужно внедрить такое же мышление на рынок в Техасе. Но в конечном итоге это связано с увеличением продаж. Мы используем множество краткосрочных рычагов, доступных нам, будь то предложения Perks или предложения аффилированных сторон.
У нас была акция с комплексным обеденным предложением, действующая с четвертого квартала. И нам необходимо найти способ лучше объяснить Portillo's Inc. людям, которые пока не знакомы с нами. Люди, которые знают Portillo's, любят его, а те, кто не знаком с Portillo's, не имеют представления, что это такое. Мы по-прежнему пытаемся разгадать загадку, как маркетингово обратиться к тем, кто еще не разобрался. И наша новая глава по маркетингу, Денис Лауэр, включила это в свой приоритетный список на 2026 год.
Брайан Хью Маллан: Спасибо.
Оператор: Следующий вопрос от Эндрю Марка Бариша из Jefferies. Прошу задать ваш вопрос.
Эндрю Марк Бариш: Привет, ребята. Хотелось бы подробнее узнать о различных стратегиях в Чикаголенде и во внешних рынках, а также о Perks, поскольку вы приближаетесь к году, готовы ли вы поделиться информацией о частоте или шаблонах использования и тому подобное. Но да, некоторые более широкие вопросы о планах Денис на 2026 год.
Майкл Майлз: Да. У Денис много задач. И скоро у нее будет новый начальник. Так что, несомненно, она получит дополнительные указания. Я бы сказал, что ее приоритеты - это, очевидно, в первую очередь, увеличение трафика, и программа Perks кажется нашим лучшим инструментом в этом плане, помимо, очевидно, прекрасной операционной деятельности, которая всегда была нашим главным инструментом для увеличения трафика. Я не думаю, что мы делились данными о Perks относительно количества людей в программе и их активации. У нас уже есть несколько миллионов человек в программе Perks, и этот показатель превышает эту цифру на данный момент.
И я думаю, уровень вовлеченности был великолепным с предложениями, которые мы делали через Perks. Но, равным образом, Денис сосредоточена на повороте в Техасе, о котором мы только что говорили. И на поиске дополнительных рычагов для увеличения пробного использования в Техасе, потому что, несомненно, мы видим, в Финиксе, и, я думаю, мы видим в Техасе, что когда мы привлекаем людей в дверь, наша конверсия в долгосрочных клиентов довольно высока.
Эндрю Марк Бариш: Отлично. На данный момент вы ожидаете, что маркетинг в некоторых из этих внешних рынков, на которые вы делали упор за последний год или два, будет усилен?
Мишель Григ Хук: Когда мы рассматриваем маркетинговые расходы, Энди, я думаю, что это один из аспектов, о котором Денис принимает решение. И есть теория пульсации по сравнению с постоянным маркетингом. И поэтому я думаю, что на новых рынках, где мы находимся сейчас, нам необходимо постоянно говорить о бренде. И будь то традиционная реклама, как упоминал Майкл, у нас сейчас акция с комплексным обедом, которая, вероятно, относится к более традиционной рекламе во всех наших рынках, по сравнению с цифровым маркетингом и другими методами, против полевого маркетинга.
И поэтому, независимо от того, какой маркетинговый тактикой мы пользуемся, нам нужно постоянно быть в центре внимания и быть актуальными, особенно на этих новых рынках - Далласе, Хьюстоне, где уровень осведомленности о нас довольно низок. Именно так мы сейчас размышляем по сравнению с тем, что мы будем пульсировать, выходить, возвращаться через несколько кварталов. Сейчас нам нужно быть всегда на виду на достаточно регулярной основе.
Эндрю Марк Бариш: Логично. Спасибо.
Оператор: Следующий вопрос от Джеймса Рональда Салера из Stephens Inc. Прошу задать ваш вопрос.
Джеймс Рональд Салера: Мишель, вы делали замечания относительно предпочтения роста транзакций по сравнению с упором на цену. Можете ли вы рассказать нам немного о сохранении ценовой политики в 2026 году, предполагая отсутствие дополнительного увеличения цен?
Мишель Григ Хук: Да, конечно, Джим. Таким образом, ценовые меры, которые начнут сниматься, у нас был примерно один с половиной процента цен, который снялся в январе. У нас будет еще один процент, который снимется в апреле. Таким образом, 2,5. А затем у нас будет еще, скажем, половина процента или 70 базисных пунктов, которые снимутся в июне. И вот такая будет динамика цен, которая снимется с 2025 года. Но как я упоминала в комментариях, мы видим влияние от Perks и других предложений на ценовую политику через скидки, которые мы предлагаем через эту платформу.
И поэтому, даже если посмотреть на четвертый квартал, Джим, вы увидите, что наше влияние цен составило 2,3%. За весь год это было 3,2%. Поэтому на данный момент мы определенно ниже 2% цен в первом квартале. Но в зависимости от тех предложений, которые мы запускаем в первом квартале, это может упасть даже ниже одного процента цен в первом квартале в зависимости от этих влияний. Но вот такая будет динамика цен, которая снимется в 2025 году.
Джеймс Рональд Салера: Отлично. И в качестве дополнительного вопроса, можете ли вы высказать какие-либо мысли о привлекательности и сочетании, особенно в отношении некоторых программ льгот? По отрасли, похоже, что это звучит как однозначные сделки на одиночные цифры. Так что, возможно, сочетание может стать решающим фактором в положительном или отрицательном направлении, в зависимости от того, как будут развиваться события. Любые комментарии здесь были бы полезными.
Мишель Грейг Хук: Да. И для программ льгот, которые мы запускали, Джим, мы не видим значительного снижения среднего чека. Если посмотреть на наш средний чек сегодня, он составляет около 23,60 долларов для всей компании. Итак, когда мы запускаем эти предложения, они не приводят к значительному снижению чека. Мы довольны результатами, которые мы видим с теми, которые мы запускаем, и продолжаем измерять их воздействие не только на это, но, очевидно, в целом для предложения. Но в целом это то, что мы видим.
Джеймс Рональд Салера: Отлично. Спасибо.
Майкл Майлз: Да.
Оператор: Следующий вопрос от Шарон Закфиа из William Blair. Пожалуйста, продолжайте свой вопрос.
Шарон Закфиа: Привет. Спасибо за то, что ответили на вопрос. Вернемся к программе льгот и к тому, что это скорее удивление и радость. Не задумывались ли о том, чтобы, возможно, превратить это в более типичную программу начисления баллов.
Майкл Майлз: Это, конечно, вопрос, который нам часто задают, и который мы задаем себе. Я думаю, до сих пор мы действительно довольны тем, как программа льгот показала себя до сих пор. Итак, мы не планируем превращать ее в программу по системе отметок с всеми сопутствующими издержками, связанными с вознаграждениями в таком формате прямо сейчас. Но, очевидно, это всегда будет вариантом.
Но я должен сказать, что, вы знаете, в сравнении с тем, что вы видели у Subway на днях, когда им пришлось отказаться от своего четырехдолларового предложения на футболки, мы не стремимся попасть в ситуацию, когда мы будем делать такие программы по системе отметок на данный момент.
Мишель Грейг Хук: И, Шарон, то, что я бы добавила, это разница между нами и другими - мы являемся брендом, ориентированным на опыт. И частью этой программы удивления и радости является возможность дарить клиентам опыты, будь то дегустации новых блюд в меню, будь то товары. Вы знаете, мы не видим эту программу в том, о чем говорил Майкл, как о традиционной программе по системе отметок, где если вы покупаете X, вы получаете X, потому что характер и ДНК компании Portillo's Inc. заключается в том, что мы являемся брендом, ориентированным на опыт. Так что я думаю, это соответствует тому, кто мы есть и соответствует этой концепции также.
Шарон Закфиа: А также по поводу прогноза показателя маржинальности на уровне ресторана, Мишель, подразумевает ли это, что вы вообще не предполагаете повышения цен во второй половине года? И, зная об ожидаемом среднегодовом увеличении себестоимости товаров, будет ли оно более в первой половине года, потому что вы переживете некоторое увеличение стоимости говядины во второй половине? Спасибо.
Мишель Грейг Хук: Нет проблем. Таким образом, маржинальность не предполагает отсутствия повышения цен. По мере приближения к концу года, мы ожидаем увеличение себестоимости товаров на среднегодовом уровне, но не ожидаем, что мы сможем полностью скомпенсировать это повышение ценами, Шарон. Тем не менее, мы продолжаем анализировать наши цены, чтобы увидеть, где у нас есть возможности для повышения цен. И мы ожидаем, что особенно в первой половине года мы увидим более высокую инфляцию товаров. Так что в первые два квартала года. В настоящее время мы прогнозируем более высокую инфляцию товаров по сравнению со второй половиной года.
Но в то же время мы не принимали никаких решений о ценообразовании. И нам нужно помнить, что мы продолжаем развивать бизнес через операции, а не через повышение цен. Но прогноз подразумевает некоторые действия по ценам на протяжении 2026 года.
Шарон Закфиа: Хорошо. Спасибо.
Мишель Грейг Хук: Нет проблем.
Оператор: Следующий вопрос от Денниса Гейгера из UBS. Пожалуйста, продолжайте свой вопрос.
Деннис Гейгер: Отлично. Спасибо, ребята. Сначала я хотел бы спросить немного больше о операционной стороне вещей, а затем, возможно, где вы сейчас находитесь по скорости обслуживания на автомобиле, общей операционной деятельности и общему опыту клиента, если есть последние обновления по этому вопросу?
Майкл Майлз: Да. Конечно. Я думаю, что мы довольны нашим операционным положением. Вы знаете, у нас отличный персонал. Уровень текучести кадров составляет менее 80% в год. Так что это действительно замечательная история о культуре. Уровень текучести кадров на должности генерального менеджера у нас исторически низкий. И, знаете ли, у нас в приоритетах на прошлый год было стать лучше в драйв-ине. И те из вас, кто достаточно стар, чтобы помнить фразу Джо Пеши о том, что с вами происходит на драйв-ине, знают, что непросто улучшить и скорость, и точность одновременно.
Мы смогли сделать это в прошлом году с почти 40-секундным улучшением нашей скорости обслуживания и значительным улучшением показателей точности также. Так что я думаю, это подготовит нас к хорошему году в 2026 году. Как я уже сказал, маркетинг важен, но самым важным двигателем для Portillo's Inc. в привлечении трафика и частоты являются отличные операции и отличные впечатления.
Деннис Гейгер: Отлично. И затем, чтобы продолжить эту тему, есть ли что-то, что стоит выделить по изменениям поведения клиентов по каналам или какие-либо замечания относительно изменений в поведении клиентов, будь то время суток, день недели, вне заведения, внутри заведения, доставка? Какие-либо выделения или наблюдения за изменениями в паттернах поведения, которые вы видите по каналам и временам суток и т.д.?
Мишель Грейг Хук: Да, Деннис. Я отвечу на этот вопрос. Мы видим увеличение в наших каналах вне заведения, особенно наш канал самовывоза был нашим наиболее быстрорастущим каналом в 2025 году, и наш канал доставки также показал некоторый рост. Итак, это то, откуда мы видим больше роста. И так что мы должны, очевидно, убедиться, что эти каналы одинаково важны для наших гостей и их удовлетворения. И поэтому это остается нашим приоритетом, потому что мы знаем, что эти каналы продолжают расти для нас.
Деннис Гейгер: Отлично. Спасибо, Мишель. Ценю это.
Мишель Грейг Хук: Нет проблем.
Оператор: Следующий вопрос от Дэвида Тарантино из Baird. Пожалуйста, продолжайте свой вопрос.
Дэвид Тарантино: Привет. Доброе утро. Мишель, я надеялсяили я собирался задать вопрос о прогнозировании и, в частности, какой тип сравнительного каркаса вы предполагаете в прогнозе по EBITDA? И, полагаю, вторая часть вопроса заключается в том, как идут дела в первом квартале по сравнению с этим планом?
Мишель Грейг Хук: Да, Дэвид. Мы специально не даем никаких рекомендаций по верхней линии. И я думаю, что упоминала об этом на ICR относительно того, насколько нам ясны не только макроэкономические аспекты. Очевидно, наши новые рестораны играют роль в несопоставимом производительности. И поэтому мы специально не даем рекомендации по верхней линии. Мы чувствуем, что у нас больше видимости в этот средний уровень ПЛ и чувствуем себя комфортно с тем, где мы находимся с точки зрения прогноза по скорректированному EBITDA и со всеми категориями, которые составляют его в промежутке. Поэтому мы не даем рекомендации по верхней линии.
Что касается первого квартала, у нас были некоторые положительные и отрицательные моменты в погоде. Об этом было много документов и обсуждений. Так что конкретно в январе. Так что это известные трудности для всех в отрасли. Но что я могу сказать, несмотря на погоду, наши основные показатели продаж надежны. И мы чувствуем себя хорошо по этому поводу, прямо сейчас.
Дэвид Е. Тарантино: Отлично. Спасибо за это. И еще вопрос по прогнозам. Можно ли дать прогноз по EBITDA с широким диапазоном выручки? Я не очень понимаю этот момент, учитывая отсутствие прогноза. Должно быть предположение о росте выручки. Я понимаю, что вы не хотите его давать. Но вопрос в том, есть ли у вас возможность действовать на различных уровнях отчетности, чтобы достичь этого при различных уровнях выручки.
Мишель Грейг Хук: Да, конечно, Дэвид. Итак, мы говорили о ценообразовании. Мы не хотим, чтобы рост происходил за счет ценообразования, но это один из рычагов. Очевидно, у нас есть издержки, с которыми мы сталкиваемся, поэтому мы должны думать об этом как о рычаге. Мы говорили о повороте в Техасе. Мы говорили о том, что нам нужно увеличить верхнюю линию в этих конкретных рынках. Это рычаг для продолжения роста верхней линии. Это, вероятно, будет в основном в форме несравнимого сравнения, но очевидно, все же рост верхней линии. Так что, и продолжая разговаривать с нашими гостями на нашем основном рынке, это еще одна возможность.
Мы говорили о повышении оценок восприятия стоимости. Использование привилегий как рычаг. Другие элементы инноваций в меню могут быть рычагом. Недавно мы запустили новые соусы в рамках нашего портфеля. Так что, безусловно, есть другие вещи, которые мы можем сделать и рычаги, которые мы можем использовать, чтобы увеличить эту верхнюю линию.
Дэвид Е. Тарантино: Отлично. Спасибо.
Майкл Майлз: Нет проблем.
Оператор: Наш следующий вопрос от Брайана Джеймса Харбора из Morgan Stanley. Пожалуйста, продолжайте с вашим вопросом.
Брайан Джеймс Харбор: Да. Спасибо. Доброе утро, парни. Мишель, вы ожидаете значительного увеличения маркетинговых расходов в этом году в рамках данного прогноза или они в основном такие же? И я полагаю, вы говорите о более постоянном подходе. Насколько эффективен он сейчас, или как вы думаете об эффективности этого?
Мишель Грейг Хук: Да, Брайан, мы ожидаем небольшого увеличения расходов на маркетинг в этом году, но ничего существенного. Это в рамках указаний, которые вы видите, в частности в рамках указаний по общим и административным расходам, где вы увидите этот дополнительный расход на маркетинг.
Брайан Джеймс Харбор: И насчет подхода всегда включен, как я упомянул, есть несколько подходов, которые вы можете принять, будь то традиционный, который будет более дорогим, телевизионная реклама и так далее. И, честно говоря, у нас нет масштаба в этих рынках, чтобы рассматривать это как чрезвычайно эффективное использование наших рекламных долларов. Итак, мы должны убедиться, что мы инвестируем в другие области, цифровые, социальные. Я также упомянул полевой маркетинг. Так что все эти вещи будут играть роль в постоянном подходе, в отличие от предыдущего подхода, когда было больше традиционных форм маркетинга и рекламных расходов.
Брайан Джеймс Харбор: Хорошо. Понятно. И компонент смешивания одинаковых магазинных продаж, можете ли вы объяснитькак вы смотрите на это, когда вы заходите в этот год?
Мишель Грейг Хук: Да. Я думаю, что, согласно вашему замечанию, мы видели отрицательное влияние смешивания в течение последних нескольких лет. Теперь мы видим, что это умеренно. Мы видели это и в этом году. Наше смешивание уменьшилось всего на 1,2% за весь год, что, по-моему, было самым низким за несколько лет. И киоски сыграли большую роль в этом. И это помогает смягчить некоторые естественные ветры в смешивании, которые мы видим, то есть меньшее количество товаров на транзакцию и переходы на более дешевые товары. Так что эти две вещи негативно влияют на смешивание, и мы видим это и сегодня.
Мы видим продолжающееся уменьшение товаров на транзакцию во всех каналах и некоторые переходы на более дешевые товары. Так что мы должны иметь возможность смягчать это. Мы продолжаем изучать киоски и как мы можем увеличить их принятие, как мы можем продолжать развивать эти цифровые каналы, что, как мы знаем, сопровождается более высоким чеком. Так что я продолжаю видеть это, Брайан, чтобы ответить на ваш вопрос, как ветер в 2026 году. Но есть вещи, которые нам нужно сделать, чтобы продолжать смягчать эти ветры в смешивании, как я упомянул.
Брайан Джеймс Харбор: Хорошо. Спасибо.
Оператор: Мы завершили наше вопросно-ответное заседание, которое завершает сегодняшнюю телефонную конференцию. Вы можете отключиться сейчас. Спасибо за ваше участие.
Следует ли покупать акции Portillo's прямо сейчас?
Прежде чем покупать акции Portillo's, обратите внимание на следующее:
Аналитическая группа Motley Fool Stock Advisor только что выделила те, что, по их мнению, являются 10 лучших акций для инвесторов для покупки сейчас, и Portillo's не входит в их число. 10 акций, которые прошли отбор, могут принести огромные доходы в ближайшие годы.
Представьте, когда Netflix попал в этот список 17 декабря 2004 года... если бы вы инвестировали $1000 на момент нашего рекомендации, у вас было бы $409 970!* Или когда Nvidia попала в этот список 15 апреля 2005 года... если бы вы инвестировали $1000 на момент нашей рекомендации, у вас было бы $1 174 241!*
Теперь стоит отметить, что Stock Advisors общая средняя доходность составляет 889% что превосходит рынок на 192% по сравнению с S&P 500. Не упустите последний список топ-10, доступный сStock Advisor, и присоединитесь к инвестиционному сообществу, созданному индивидуальными инвесторами для индивидуальных инвесторов.
Посмотрите 10 акций
*Доходность Stock Advisor на 24 февраля 2026 года.
Эта статья является транскрипцией этого телефонного звонка, подготовленной для The Motley Fool. Хотя мы стремимся к нашему лучшему, в этой транскрипции могут быть ошибки, упущения или неточности. Как и во всех наших статьях, The Motley Fool не несет никакой ответственности за ваше использование этого контента и настоятельно рекомендует вам провести собственное исследование, включая прослушивание звонка самостоятельно и чтение отчетов SEC компании. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашими Условиями предоставления услуг для получения дополнительной информации, включая наши обязательные капитализированные отказы от ответственности.
The Motley Fool не имеет позиции в каких-либо упомянутых акциях. The Motley Fool имеет политику конфиденциальности.
Транскрипт телефонной конференции по финансовым результатам Portillo's (PTLO) за четвертый квартал 2025 года был изначально опубликован The Motley Fool
