Источник изображения: The Motley Fool.
Дата
16 апреля 2026 года, в 16:45 по восточному времени
Участники звонка
Со-генеральный директор Теодор Сарандос
Со-генеральный директор Грегори Питерс
Финансовый директор Спенсер Нойман
Вице-президент по IR и корпоративному развитию Спенсер Вонг
Хотите цитату от аналитика Motley Fool? Напишите на pr@fool.com
Полный текст транскрипта конференции
Грегори Питерс: Возможно, я могу начать и предоставить общий анализ. Конечно, год только начался. Есть еще много времени и работы впереди. Но мы видим действительно хороший прогресс в этом первом квартале, который продолжает укреплять устойчивый импульс и результаты 2025 года. Учитывая это, мы поддерживаем наше руководство и сильный прогноз для органического роста, который мы установили на 2026 год: рост выручки от 12% до 14% и операционная маржа на уровне 31,5%. Это включает примерно удвоение рекламного бизнеса до примерно 3 миллиардов долларов.
Мы завершили прошлый год с более чем 325 миллионами платных участников, и по мере роста этого числа мы привлекаем аудиторию, приближающуюся к миллиарду человек, что является захватывающим этапом для нас. Даже учитывая это число, у нас все еще есть много места для роста на нашем рынке. С точки зрения домашних адресов, у которых есть хорошие данные и смарт-телевизор, мы все еще не проникли в 45% из них. Мы считаем, что это число составляет примерно 800 миллионов, и оно растет каждый год. Мы захватили около 7% адресной выручки в странах и категориях, в которых мы участвуем прямо сейчас.
Теперь мы оцениваем, что это 670 миллиардов долларов на 2026 год, и это число также растет год от года. Мы предполагаем, что мы занимаем всего лишь 5% телевизионного рынка глобально. По любой метрике у нас еще много места для роста.
Теодор Сарандос: Я бы добавил, что мы сосредоточены на трех основных приоритетах. Во-первых, предоставлять еще большую развлекательную ценность для наших участников, и мы делаем это, продолжая укреплять наше основное предложение сериалов и фильмов, оригинальных и лицензионных. Мы также расширяемся в новые категории, которые действительно захватывающи, как наше дальнейшее расширение в подкасты, мы сегодня объявили несколько захватывающих новинок, добавляем больше региональных трансляций живых спортивных мероприятий, как удивительное событие, которое мы только что провели в Японии с Чемпионатом мира по бейсболу, и расширяем наше предложение игр, включая новое приложение для детей по играм.
Во-вторых, мы используем технологии для улучшения сервисаот того, как он поставляется, до того, как найти отличные программы для просмотра, и теперь даже до того, как создавать и производить контент. В-третьих, мы улучшаем монетизацию через сочетание широкого распространения в основном органического, дополненного некоторыми отличными партнерами, все более сложных цен и тарифных планов, и отличного и растущего рекламного бизнеса, как сказал Грег. Эти функции помогают нам занять позицию для достижения многолетнего роста за пределами 12% до 14%, которые мы планируем достичь в этом году. В Netflix, Inc. мы принимаем изменения, процветаем на конкуренции и сосредотачиваемся на постоянных и последовательных улучшенияхвещах, которые делают нас быстрее и лучше, чем конкуренты в любой форме.
Мы очень довольны бизнесом и органическими возможностями роста впереди. Мы также энергичны, как никогда, чтобы достичь нашей миссии развлечь мир. Спенс, может быть, ты можешь рассказать о стоимости сделки с WB и руководстве.
Спенсер Вонг: Да. Конечно. Спасибо, Тед. Что касается сделки с Warner Brothers.
Спенсер Нойман: И эти расходы и как это влияет на руководство: вы можете помнить, что в январе наш прогноз или руководство на год включало в себя 275 миллионов долларов расходов на деятельность по слиянию и поглощению. Это было не только Warner Brothers, фактически. Одним из пунктов, который мы включили, было приобретение Interpositive. Оно еще не было объявлено, но оно было в нашем руководстве, и это влияет на нашу операционную деятельность, что влияет на операционную маржу. Для Warner Brothers конкретно, даже если мы отказались от сделки, некоторые из наших первоначально запланированных расходов на сделку не в полной мере осуществятся, но некоторые из них, которые мы планировали перенести на 2027 год, были перенесены в 2026 год.
Когда вы все это объединяете, мы все еще находимся примерно в рамках того общего объема, который мы прогнозировали на расходы по сделкам слияния и поглощения в этом году. Нет существенного влияния на наш прогноз операционной маржи. Следовательно, нет отражения увеличения или ускорения других расходов в этом году.
Спенсер Вонг: Спасибо, Спенс. Спасибо, Тед. Спасибо, Грег. В продолжение этого вопроса, у нас есть вопрос от Шона Диффели из Morgan Stanley. Его вопрос заключается в следующем: Каковы были ваши самые важные уроки из опыта работы с Warner Brothers, и изменяет ли это как-либо ваш интерес к сделкам слияниями и поглощениями или капитальной структуре в будущем?
Теодор Сарандос: Находясь на грани повторения, мы сказали с самого начала, что сделка с WB была приятным дополнением, а не необходимостью. Мы очень уверены в основном бизнесе. Идя на это, нашим самым большим риском было потерять фокус нашего основного бизнеса, работая над сделкой. Как вы видите из наших результатов за 1 квартал, мы не потеряли фокус. Мы очень вдохновлены способностью команды оставаться сосредоточенной на нашем основном бизнесе, исследуя эту возможность. Исторически мы были строителями, а не покупателями, поэтому возникли вопросы о нашей способности заключить сделку такого размера. Мы узнали, что наши команды более чем готовы к этому.
Мы узнали много о выполнении сделки и раннем интегрировании. Мы гордимся командами, которые выполнили работу. Мы гордимся тем, что выиграли тендер. Мы были уверены в нашей способности довести сделку до финиша с регуляторами для получения необходимых одобрений. Главным образом, мы действительно укрепили нашу дисциплину в инвестировании. Когда стоимость сделки выросла за пределы чистой стоимости для нашего бизнеса и акционеров, мы были готовы отбросить эмоции и эго и отойти от сделки. Сделав это на таком уровне, мы подготовили наши команды понимать, что это их ежедневное ожидание.
Мы встретили множество замечательных людей в WBD во время этого процесса, поэтому если во всем этом есть эмоция, то это разочарование из-за того, что не удалось поработать с этими людьми. Мы проходим через это без изменений в нашей философии капиталовложений. Мы инвестируем в бизнес как органически, так и возможностно с помощью сделок слияний и поглощений, как вы только что видели с Interpositive. Мы делаем это, сохраняя крепкую ликвидность и возвращая избыточную наличность акционерам через выкуп акций. Сделки слияний и поглощений остаются инструментом, который помогает нам достичь наших целей, и, как вы видите по сделке с WB, мы останемся очень дисциплинированными в своем подходе к этому.
Спенсер Вонг: Спасибо, Тед. Теперь я перейду к следующей теме, которой является вовлеченность. Вопрос от Викрама Кесавабхотлы из Baird: В прошлом квартале вы поделились тем, что ваш основной метрический показатель качества вовлеченности достиг исторического максимума в 2025 году. Как сейчас этот показатель в 2026 году? Какие примеры данных, которые определяют вашу оценку качества?
Грегори Питерс: Я возьму этот вопрос на себя. Во-первых, объем вовлеченности все еще актуален. Мы отслеживаем его и стремимся к его росту. В 1 квартале количество часов просмотра выросло схожим темпом роста с тем, что мы видели в 2025 году, несмотря на то, что в Q1 также пришли Зимние Олимпийские игры17 дней интенсивного потока стриминговых конкурентов. Хотя количество часов просмотра важно, это только одна из нескольких метрик, на которые мы смотрим, и мы все больше придаем этому более сложное видение. Качество участников является важной частью этой сложности, с несколькими связанными сигналами, и в 1 квартале этот основной метрический показатель качества участников достиг еще одного исторического максимума.
Я не буду детализировать, как мы составляем наши метрики; на их построение и доказательство требуется время и усилия, и я уверен, что конкуренты хотели бы получить эту шпаргалку. Мы укрепляем уверенность в наших метриках, и особенно в этом основном метрическом показателе качества участников, оценивая их предсказательную и объяснительную силу по отношению к основным метрикам, таким как удержание. Поэтому мы четко понимаем, что улучшение этого числа улучшает бизнес. Инвестируя в новые формы контента, мы также должны узнать, как новая программа предоставляет разные виды ценности. Прямые трансляции это отличный пример. Они часто приносят значительную ценность просмотра для участников, хотя и с
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Наш следующий вопрос об участии поступает от Рича Гринфилда из LightShed Partners. Нильсен скорректировал свою методологию, в результате чего стриминговая аудитория сократилась, а аудитория трансляций и кабельного телевидения увеличилась, хотя тенденции были схожи. Нильсен отложил внедрение этих изменений в свой ежемесячный отчет до 2026 года. Основа аудитории Netflix, Inc. будет меньше, но у нее будет больше возможностей для увеличения доли рынка. Как вы оцениваете предстоящее воздействие, особенно на ваши рекламные доходы?
Грегори Питерс: Изменение методологии Нильсен в отчете Gauge - это изменение способа расчета национальной телевизионной вселенной. Это не изменение в том, как люди фактически смотрят телевизор. Это изменяет цифры Нильсена, а не фактические показатели просмотров. Конкретно новый подход уменьшает вес домашних хозяйств, использующих исключительно стриминг, и увеличивает вес линейных домохозяйств, что делает стриминг менее значительным, а трансляции/кабельные передачи - более значительными относительно, так как они измеряют и отчитываются. У нас, конечно же, есть фактические данные о том, сколько пользователи стримят, и мы включаем это в наш отчет об участии. Эта методология проста, и другие стримеры уже начали измерять просмотры таким же образом. Что касается рекламы, Нильсен Gauge не является валютой на рынке видео.
Учитывая, что нет изменений в потребительском поведении или объеме просмотра, связанных с этим сдвигом, все это не влияет на нашу эффективность или наши амбиции в области рекламы. Мы по-прежнему ожидаем достичь дохода от рекламы в размере 3 миллиардов долларов в этом году; мы не корректировали эту цель. Что касается вашего вопроса о потенциале роста, независимо от этого сдвига, мы все еще видим огромные возможности для захвата большего количества моментов правды, особенно самых ценных моментов. С нашим текущим положением, занимающим менее 5% глобального телевизионного времени, у нас есть масса возможностей для роста.
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. У нас есть несколько вопросов о нашем контенте и стратегии контента. Сначала от Джона Хулика из UBS: Можете ли вы поделиться какими-либо деталями о просмотрах World Baseball Classic? Есть ли другие аналогичные виды спорта и события в реальном времени, которые могут привлечь глобальную аудиторию и увеличить участие?
Теодор Сарандос: Спасибо за вопрос о World Baseball Classic, потому что он имел успех. Это была самая популярная программа, которую мы когда-либо показывали в Японии и самое крупное глобальное трансляционное событие по бейсболу за все время, с 31,4 миллионами зрителей. Такие события важны, потому что, как сказал Грег, они оказывают значительное влияние на бизнес и доказывают, что не всякие формы участия равнозначны. WBC вызвал самый крупный день регистрации в Японии. Япония возглавила наш рост числа подписчиков в первом квартале по всему миру и показала свой самый успешный квартал по числу платных подписок в нашей истории.
Это также было первым крупным региональным живым событием для нас за пределами Соединенных Штатов, и мы смогли продемонстрировать новую возможность - одновременную трансляцию нескольких игр, что стало большим расширением наших возможностей. Мы были в восторге, фанаты были в восторге, и лиги были в восторге. И еще многое предстоит.
Грегори Питерс: Это также отличный пример того, как мы работали на все цилиндры межфункционально. Наши маркетинговые и партнерские команды работали над тем, чтобы предложить это японским потребителям в дружественной форме. Было впечатляюще видеть, как все организовались вокруг этого.
Теодор Сарандос: И отличный стимул для нашей рекламной группы в Японии. Еще одно на этоне отрицая WBC.
Спенсер Нойманн: Подумайте о нем более широко, потому что, хотя это было замечательнои это было замечательновы можете заметить, что APAC был нашим сильнейшим рынком роста доходов в чистом валютном выражении за квартал. Это было не только из-за этого. У нас был успешный выход в АТР: замечательный квартал в Индии, очень сильный квартал в Корее, и Юго-Восточная Азия показала себя. По всему региону APAC мы добились успеховбыли успешны не только в одной стране или с одним заголовком.
Теодор Сарандос: Я бы добавил, что было захватывающе видеть, как люди начали смотреть недавние оригинальные сериалы, так что количество просмотров увеличилосьвы увидели, как некоторые из этих шоу вернулись в топ-10. Успех One Piece на фоне WBC создал замечательную ауру.
Спенсер Вонг: Приму следующий вопрос от Роберта Фишмана из MoffettNathanson: С НФЛ на рынке новых пакетов, оцениваете ли вы ROI на расходы на контент в реальном времени так же, как на сценарный контент, или добавление игр НФЛ дает вам возможность увеличить CPM и рост рекламы, которые одиночные сценарные шоу не смогли бы обеспечить?
Теодор Сарандос: Это отличный вопрос. Во-первых, наша стратегия в области спорта остается неизменной. Мы наиболее заинтересованы в крупных прорывных событиях, а не в пакетах регулярного сезона. Все, что мы преследуем, должно иметь экономический смысл в тех аспектах, о которых вы только что говорили, и мы учитываем все преимущества как от просмотров, так и от рекламного бизнеса. Спорт играет важную роль в нашей стратегии в области прямых трансляций, которая также включает другие крупные прямые события - Skyscraper Live, ребут Star Search с живым голосованием, концерт возвращения BTS. У нас было несколько успехов в спорте, включая нашу открытие сезона MLB с Янкис и Джайантс, наши рождественские игры НФЛ в день Рождества, некоторые большие бои и WBC в Японии.
НФЛ - отличное свойство и приносит ценность как часть нашего общего предложения. Мы находимся в переговорах и считаем, что есть возможность расширить отношенияв рамках той же стратегии, сосредоточенной на создании крупных событий. Мы многое узнали о том, что работает и как оценивать НФЛ и прямые трансляции в целом за последние несколько лет, и это будет руководить нашими обсуждениями и поможет нам быть еще более дисциплинированными. Во вторник мы объявили многолетнее соглашение с CONCACAF о правах в Мексике, помимо прав на женский чемпионат мира в США и Канаде и наше первое крупное глобальное мероприятие МА и A с Рондой Роузи и Карано.
Мы наращиваем наши спортивные события глобально и на местном уровне, как в объеме, так и в профиле, потому что мы приносим и получаем много ценностии, что самое важное, наши члены получают много ценности.
Спенсер Вонг: Спасибо, Тед. Наш следующий вопрос от Питера Супино из Wolfe Research: Помогите нам лучше понять вашу бизнес-модель в подкастингеподразумеваю, что он имеет в виду вашу бизнес-стратегию в подкастах.
Теодор Сарандос: Мы говорили об этом в письме, но даже в самых ранних днях мы видим данные, указывающие на прирост участия на платформе. Как мы знаем, что это увеличение? Выделяются два момента. Во-первых, дневное потребление: прослушивание подкастов индексируется на дневные часы на Netflix, Inc., что позволяет нам захватить время, когда исторически у нас было меньше участия. Во-вторых, оно индексирует гораздо больше к мобильным устройствам. Подкастинг более мобилен, а профессиональное телевидение и кино исторически составляют небольшую часть просмотра с мобильных устройств, поэтому здорово встречать наших членов там, где онинаходятся, даже когда они наслаждаются другими формами развлечений.
Мы создали отличный ряд подкастов, как лицензионных, так и собственныхшоу, такие как The Bill Simmons Podcast, The Breakfast Club, Therapist from Jake Shang (которое я ждал сказать весь день), Pardon My Take, все процветают. У нас также есть собственные подкасты, такие как The White House with Michael Irvin и The Pete Davidson Show. Наши спутниковые подкасты оказались замечательными для суперфанов, как Bridgerton Official Podcast. И сегодня мы объявили о новых подкастах от Брайана Уильямса, Эвана Росса Катца, Стивена Су, Эллисона Барбер, Дэвида Куанга список продолжает расти, и это очень многообещающе.
Спенсер Вонг: Замечательно. Теперь перейдем к рекламе. Этот вопрос от Дэна Сэлмона из New Street Research: Можете ли вы поделиться большей информацией о росте вашей общей базы рекламодателей? Какая часть рекламодателей обслуживается непосредственно командой продаж Netflix, Inc., и какая часть покупает на Netflix, Inc. через сторонние партнеры DSP? Вы по-прежнему в основном сосредоточены на топ-500 брендах, или начинается стратегия для среднего рынка?
Грегори Питерс: Мы сделаем все возможное, чтобы справиться со всеми. Самая большая польза, которую мы получили от перехода на наш собственный стек технологий, заключается в том, что рекламодателям стало легче покупать на нашем сервисе. Кроме того, мы добавили больше DSP - больше способов покупки, и мы видим значительный рост в программатике, который на пути стать более чем 50% нашего не-живого рекламного бизнеса. Благодаря этим шагам, а также улучшению возможностей выхода на рынок, расши
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Далее вопрос о планах и ценообразовании от Викрама Кесавабхотлы из Baird: Что послужило основанием для вашего решения недавно повысить цены на подписку в Соединенных Штатах? Какие ваши первоначальные наблюдения относительно влияния на привлечение клиентов и отток в регионе?
Грегори Питерс: Это изменение было частью нашего плана уже какое-то время. Мы постоянно отслеживаем сигналы от наших участников - взвешенное качество вовлеченности, выбор плана, изменение плана и удержание, которое является одним из лучших в отрасли. Мы видим улучшения в предоставляемой ценности нашим участникам задолго до внесения изменений в цену, и эти сигналы определяют все изменения цен. Наша начальная годовая прогнозная информация учитывает корректировки цен, которые мы планируем сделать в течение года. Очень редко у нас возникают непредвиденные изменения цен. Что касается самых последних изменений, ранние сигналы соответствуют ожиданиям и аналогичны историческим показателям при изменении цен в Соединенных Штатах.
Распространение все еще продолжается, но индикаторы соответствуют тому, что мы видели ранее. Наша ценовая философия последовательна: мы стремимся предоставлять все больше ценности, успешно инвестировать доходы и иногда, когда мы добавляем больше ценности, просим участников внести больший вклад, чтобы мы могли инвестировать в предоставление еще большей развлекательной ценности. Мы считаем, что мы предоставляем одну из лучших развлекательных ценностей, которые когда-либо существовали. Для сравнения, в настоящее время в Соединенных Штатах абоненты Netflix, Inc. платят меньше за час просмотра по сравнению с другими предложениями SVOD - в некоторых случаях вам пришлось бы платить в два раза больше за час, чтобы получить конкурентное обслуживание.
Наш план с рекламой по цене $8.99 в Соединенных Штатах является отличной, очень доступной отправной точкой и невероятной ценностью.
Спенсер Нейман: Для дополнения этой ценности и того, как мы видим это в метриках, обратимся к удержанию и оттоку. Мы видели более сильное удержание в целом на этот квартал; в каждом регионе улучшились показатели по сравнению с прошлым годом. Это обнадеживает с точки зрения ценности, которую мы предоставляем, и соответствует основной метрике ценности вовлеченности, о которой говорил Грег, где у нас был рекорд в 4-м квартале прошлого года и снова в 1-м квартале этого года, что отражается в цифрах.
Спенсер Вонг: Спасибо, Спенс. Несколько вопросов о гейминге, первый от Эрика Шеридана из Goldman Sachs: Вы находитесь на пятом году стратегии в сфере гейминга. Какие были основные уроки? Как платформенные игры изменяют привычки потребления пользователей? В какие наиболее интересные области стоит инвестировать в гейминг в ближайшие годы?
Грегори Питерс: Я думаю, что платформенные игры здесь просто означают игры на нашей платформе. На самом высоком уровне мы видим значительные рыночные возможности - $150 миллиардов на потребление потребителя за пределами Китая, за исключением России, не включая рекламные доходы. Это число увеличивается. Значительная часть этого рынка сталкивается с проблемами, такими как привлечение новых игроков или низкое трение при обнаружении и игре - области, в которых мы хорошо позиционированы для улучшения. Мы строили фундаменты: возможность разрабатывать игры, приводить игры на наш сервис, соединять эти игры с игроками и предоставлять игрокам качественные впечатления.
Как с фильмами и сериалами - и как гипотезировалось - мы узнали, что геймплей может оказать положительное влияние на удержание участников, а также на привлечение, хотя наблюдаемый эффект привлечения был незначителен до настоящего времени, что соответствует нашей зрелости и ожиданиям потребителей от нас как от игровой платформы. Ключевая динамика пользователей, которую мы неоднократно наблюдали, заключается в том, что предоставление фанату фильма или сериала интерактивного опыта в той же вселенной не только увеличивает вовлеченность аудитории, но и создает синергию, которая укрепляет оба средства - интерактивное и неинтерактивное - оба проявляют себя лучше. Это дополнительно способствует вовлеченности и предоставляет больше ценности.
Мы инвестируем в игры, которые отражают наш другой любимый интеллектуальный продукт или события и предоставляем фанатам интерактивные опыты, расширяющие эти вселенные; в играх по ТВ, новый холст для игроков и разработчиков; и в детей, предоставляя им специализированный опыт. Хотя мы строим это уже пару лет, мы все еще только начинаем понимать потенциал. Мы создавали инфраструктуру и базовые возможности, и теперь мы все больше можем предоставлять больше видов опытов, которые приближают нас к нашему видению. Есть еще масса работы, но это здорово дойти до этого этапа. Вы увидите все более интересные релизы от нас в следующем году.
Мы продолжим увеличивать наши инвестиции - все еще небольшие по сравнению с общими затратами на контент - на основе продемонстрированной производительности и растущих доходов.
Спенсер Вонг: Отлично. И, Грег, дополнительный вопрос о играх от Брайана Питтса из BMO Capital: Недавнее объявление о Netflix, Inc. Playground кажется одним из ваших крупнейших шагов в области видеоигр. Поможете ли вы нам понять, как вы будете оценивать успех с Playground и инкрементальную ценность, которую вы ожидаете для вашей широкой базы подписчиков? Можете начать с объяснения, что такое Netflix, Inc. Playground.
Грегори Питерс: Playground в основном представляет собой отдельное приложение для игр для детей. Дети представляют одну из четырех ключевых областей нашего внимания в области игр - дети, повествование, вечеринка/головоломка и массовые игры. Наша цель - стать местом, где миры любимых детьми персонажей оживают через игры и интерактивные впечатления. Это продолжает долгую историю, в рамках которой мы относились к детям как к особой аудитории, которая заслуживает особого ухода. Мы предоставляем детям специальный опыт и родителям инструменты - рейтинги, родительский контроль, пин-коды и т. д. Playground расширяет эту философию на игры. Он включает растущую коллекцию детских игр в одном приложении, чтобы они могли переключаться между ними; полностью отобранные, подходящие для возраста тайтлы на основе любимых шоу и фильмов - подумайте о Peppa Pig, Доктор Сьюсс, Плохие динозавры - без рекламы, без покупок в приложении. Он также соответствует естественным привычкам просмотра детьми, поскольку значительная часть уже происходит на мобильных устройствах и планшетах, и это все добавленная ценность, включенная в ваше членство. Мы видим обнадеживающие сигналы: по мере добавления большего количества детских игр, мы видели сильный рост вовлеченности как через новые тайтлы, так и через улучшенное обнаружение имеющихся тайтлов. В конечном итоге, мы видим важную долгосрочную возможность предоставлять детям больше развлечений таким образом, чтобы родители чувствовали себя хорошо, не только в области игр, но и в области телевидения и кино.
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Следующий вопрос от Эрика Шеридана из Goldman Sachs: Как вы охарактеризуете текущий конкурентный ландшафт контента к 2026 году? Замечаете ли вы различия в конкурентной интенсивности по географии, языку или формату?
Теодор Сарандос: Конкуренция для Netflix, Inc. - не новость. Потребители всегда имели невероятный выбор развлечений, и мы продолжаем расти, предлагая огромное значение. Великие проекты чрезвычайно конкурентоспособны, и именно такие проекты мы хотим. Мы рады, что Бела и команда контента смогли заполучить некоторые из самых конкурентоспособных проектов недавно - "Незнакомцы" с Гвинет Пэлтроу в главной роли, основанные на бестселлере New York Times; "Кролик" с Адамом Драйвером, режиссером Филипом Барантини, который режиссировал "Подростков" для нас - оба невероятно конкурентоспособных проекта, которые мы смогли реализовать. Это не только о том, чтобы платить больше. Отношения имеют значение, особенно когда есть много конкурентных вариантов.
Предоставление отличного опыта для создателей, привлечение большой аудитории и создание шума - вот что мы делаем. Мы видим много повторных бизнес-сделок, что является конечным знаком того, что мы хорошо выполняем нашу работу. Сегодня начинается второй сезон Beef. Создатель шоу, Санни Ли, сделал первый сезон, который был самым почетным лимитированным сериалом года, когда он вышел два года назад - 45 отдельных наград - и он был хитом по всему миру. Мы только что заключили общее соглашение с Санни; он будет создавать контент для Netflix, Inc. на протяжении многих лет.
В касте - Оскар Айзек, недавно в "Франкенштейне" и номинированный на "Золотой Глобус"; у него есть еще один фильм в этом году и еще один проект, который мы только что одобрили; Кэри Маллиган, которая снялась в нескольких проектах для Netflix, Inc., включая свое номинированное на Оскар выступление в "Маэстро"; она будет в "Нарнии" позже в этом году, она была в "Земле пучин и Копании"; Чарльз Мелтон, номинант на "Золотой Глобус" за "Май"; Кейли Спейни, которая только что снялась в "Вэйк Ап Дедмэн" - вся команда актеров - семь
Теодор Сарандос: В целом, мы ожидаем, что GenAI поможет улучшить контентболее эффективные инструменты и процессы. Netflix, Inc. останется на передовых позициях в исследовании и инновациях в области искусственного интеллекта в творческом процессе. Учитывая наше технологическое наследие, уникальные данные и огромный масштаб, мы видим большие возможности для использования новых технических возможностей во всех аспектах бизнеса. Искусственный интеллект принесет выгоду нашим абонентам, создателям контента и сотрудникам. В части контента, хороший художник способен создавать великое искусствоискусственный интеллект это не изменит, но даст этим художникам лучшие инструменты для воплощения видений в жизнь способы, о которых мы только начинаем задумываться.
Сегодня таланты используют эти инструменты для ссылок на съемочные площадки, предварительной визуализации, подготовки VFX-последовательностей и планирования съемоквсе это также повышает безопасность на съемочной площадке, о чем недостаточно говорят. С приобретением Interpositive мы считаем, что это ускоряет нашу возможность GenAI, поскольку это собственная технология, созданная специально для кинематографистов и кинематографии, отличающаяся от других приложений GenAI для видео. Хотя наше владение Interpositive очень новое, мы вызвали интерес у создателей, которые провели время с этими инструментами, и мы видим, как нарастает движение вокруг их принятия.
Грегори Питерс: Для продолжения, факторы, которые определяют, где нам следует развивать технологиикогда у нас есть дифференцированные или уникальные возможности инвестировать в генеративный искусственный интеллект, приносящий прибыль бизнесу, включают данные (их уникальность и масштаб) и места, где есть продукты или бизнес-процессы масштаба, к которым можно применить эту технологию и получить выгоду. Производство контента, о котором говорил Тед, это большая часть. Опыт абонентов это еще один. Мы работаем над персонализацией и рекомендациями уже два десятилетия, но мы видим огромные возможности улучшить их, используя более новые технологии.
Системы рекомендаций на основе новых архитектур моделей не только улучшают текущую персонализацию, но также позволяют нам быстрее итерировать и улучшать, добавляя поддержку для различных типов контента гораздо эффективнее. Как отмечается в письме, в последний квартал эти новые возможности увеличили вовлеченность в сервисэто действительно вдохновляет. Чем лучше мы будем здесь действовать, тем сильнее наш продуктовый опыт действует как умножитель сил для крупных инвестиций в контент. Последней областью, о которой я упомяну, является реклама. Мы увеличиваем масштаб здесь и видим возможность использовать искусственный интеллект в нашем Netflix, Inc.
Ad Suitedелая процесс разработки новых креативных форматов, индивидуальных рекламных объявлений, улучшая контекстную актуальность и выпуская их быстрее и эффективнее, позволяя партнерам легче использовать их.
Спенсер Вонг: Отлично. У нас есть время на последний вопрос, от Рича Гринфилда из LightShed Partners. Он спрашивает о решении Рида не выдвигаться на повторное избрание на нашем предстоящем ежегодном собрании акционеров: Вы говорили публично, что Рид Хастингс предпочитал строить, а не покупать. Было ли решение Netflix, Inc. приступить к приобретению Warner Brothers ключевым фактором в его решении покинуть совет Netflix, Inc. в этом году?
Теодор Сарандос: Извините, если кто-то искал дворцовые интриги, нет. Рид был большим сторонником этой сделки. Он поддержал ее в совете. Совет единогласно поддержал сделку. Мы имели идеальное согласие между руководством и советом по сделке с Warner Brothers. Это не имело к этому никакого отношения.
Спенсер Вонг: И, Тед, хотите ли вы завершить нас некоторыми словами по этому решению?
Теодор Сарандос: Конечно. Рид Хастингс, наш основатель и председатель совета, сообщил нам, что решил не выдвигаться на повторное избрание в наш совет на следующем собрании акционеров. Для основателя необычно уйти из совета компании после смены поколений, но Рид не обычный основатель. Когда я впервые встретил Рида в 1999 году, он сказал, что строит компанию, которая будет существовать и после него, и это требует смены поколений. Когда Рид сделал первые шаги в этом более десятилетие назад, он сказал, что продержится примерно еще десять лет. Прошло всего шесть, но это стиль Рида принимать решения и действовать быстро.
У нас долгая история перехода от мозгового штурма к масштабированию на максимальной скорости. Рид останется председателем совета и членом нашего совета до конца своего текущего срока. Совет и Комитет по номинациям и корпоративному управлению проведут следующие шаги по перестройке совета в следующие месяцы. Лично я был счастлив иметь великолепных начальников, которые меня вдохновляли, тренировали и давали мне возможности. Рид делал все это на невообразимом уровне. Рид экономист и инженер в своей голове, но учитель в своем сердце.
Он не только делил свет со мнойчто редкость в Голливудеон выталкивал меня на передний план, отмечал победы, тренировал через неудачи и сделал меня таким руководителем, каким я являюсь сегодня. Я вечно благодарен. Он создал компанию рискующих и культуру, где важен характер, и никто не успокаивается в стремлении к совершенству. Мне нравилось работать с Ридом и для Рида через удивительные повороты событий, и он продемонстрировал, что значит быть лидером и другом. Меня напомнили слова Макса Де При: Первая обязанность лидера определить реальность. Последняя сказать спасибо. Между этими моментами лидер должен стать слугой и должником.
Это описывает прогресс искусного лидера. Рид Хастингс это искусный лидер, и он оставляет мне и Грегу огромные ботинки для заполнения. В духе творческой работы лидера, я говорю Риду, спасибо.
Грегори Питерс: Тед, я присоединюсь к тебе. С самого начала Рид установил стандарт того, как выглядят лидерство и культура в Netflix, Inc. Его видение, готовность рисковать, принимать и мотивировать изменения, быть прозрачным даже когда это трудно, и его полное приверженность нашим ценностям и всегда ставить наших абонентов и компанию на первое место сформировали каждую часть того, чем является Netflix, Inc. сегодня. Новации, которые поддерживал Рид, не просто создали Netflix, Inc.; они помогли двигать вперед целую отрасль. Они расширили то, что возможно для рассказчиков и аудиторий по всему миру. Мы приносим истории со всего мира аудиториям способами, о которых раньше не могли и мечтать.
Мы достигли этого уровня, потому что Рид умеет заставить вас думать крупнее, быть более честными с собой и другими, и взять на себя ответственность за свои решениявсегда так, чтобы вы чувствовали себя поддержанными и доверенными. Он спорил о своем мнении с огромной страстью, чтобы довести нас до лучшего, наиболее обоснованного ответа, а затем поддерживал вас в вашем решении с равной страстью, даже когда он лично не соглашался, и отмечал вас с еще большей страстью, если вы оказались правы. Этот стиль сформировал то, чем я и многие другие в Netflix, Inc. являемся сегодня.
Урок, который я извлек из Рида, возможно самый значимый и подходящий к данному моменту это понимание того, что, в то время как многие из нас прикладывают огромные усилия для построения чего-то, во что мы верим, то, как мы передаем эту работу другому, также имеет значение. Мы должны приложить равные усилия, продуманность и планирование в этот переход, как и во все, что предшествовало этому. Когда придет мое время перехода, я стремлюсь быть таким бескорыстным, дисциплинированным и изящным, каким был Рид. Рид, спасибо за доверие, которое вы нам оказали, и пример, который вы установили. Мы будем нести эти принципы каждый день.
Спенсер Вонг: Спасибо, Рид. Я также присоединяюсь к этому.
Спенсер Нойманн: И я. Вы не могли сказать это лучше. Меня пробирает мурашки, когда я думаю об этом. Одно, что сейчас бросается мне в глаза, это большая одиночная красная буква N в логотипе Netflix, Inc., потому что кажется настолько уместно Рид, ты буквально N из одного, навсегда в ДНК этого места. Спасибо за все.
Спенсер Вонг: Отлично. С этим мы завершим разговор. Спасибо всем, кто присоединился к нам, и увидимся в следующем квартале.
Следует ли покупать акции Netflix сейчас?
Прежде чем покупать акции Netflix, обратите внимание на это:
Аналитическая команда Motley Fool Stock Advisor только что выделила то, что, по их мнению, является10 лучших акций для инвесторов для покупки сейчас, и Netflix не входит в их число. 10 акций, которые пробились, могут принести огромные доходы в следующие годы.
Представьте, когда Netflix попала в этот список 17 декабря 2004 годавы инвестировали $1,000 во времени нашего рекомендации, у вас было бы $580,872!* Или когда Nvidia вошла в этот список 15 апреля 2005 годаесли вы инвестировали $1,000 во время нашей рекомендации, у вас было бы $1,219,180!*
Теперь стоит отметить,
*Доходы Советника по акциям на 16 апреля 2026 года.
Эта статья является транскрипцией этого телефонного звонка, подготовленного для The Motley Fool. Несмотря на то, что мы стремимся к нашему Дурацкому Лучшему, в этой транскрипции могут быть ошибки, упущения или неточности. Как и во всех наших статьях, The Motley Fool не несет ответственности за ваше использование этого контента, и мы крайне рекомендуем вам провести собственное исследование, включая прослушивание звонка самостоятельно и ознакомление с отчетами SEC компании. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашими Условиями предоставления услуг для получения дополнительной информации, включая наши обязательные Капитализированные Отказы от ответственности.
The Motley Fool имеет позиции в Netflix и рекомендует их. The Motley Fool имеет политику раскрытия.
Netflix (NFLX) Транскрипт телефонного звонка по результатам 1 квартала 2026 года был изначально опубликован The Motley Fool
