Источник изображения: The Motley Fool.
Дата
16 апреля 2026 года, в 16:45 по восточному времени
Участники звонка
Со-генеральный директор Теодор Сарандос
Со-генеральный директор Грегори Питерс
Финансовый директор Спенсер Нойман
Вице-президент по IR и корпоративному развитию Спенсер Вонг
Нужна цитата от аналитика Motley Fool? Напишите на pr@fool.com
Полный текст транскрипта конференц-звонка
Грегори Питерс: Возможно, я могу начать и сделать небольшой обзор. Конечно же, год только начался. Есть еще много времени и работы впереди. Но мы уже видим очень хорошие результаты в этом первом квартале, которые продолжают укреплять нашу позицию после успешного 2025 года. Учитывая это, мы подтверждаем наше руководство и прочный прогноз по органическому росту, установленный на 2026 год: рост выручки от 12% до 14% и операционная маржа на уровне 31,5%. В это включается приблизительное удвоение рекламного бизнеса до примерно $3 миллиардов.
Мы закончили прошлый год с более чем 325 миллионами платных подписчиков, и по мере их роста мы привлекаем аудиторию, приближающуюся к миллиарду человек, что является захватывающим моментом для нас. Даже имея такое количество, у нас все еще есть много места для роста на рынке. С точки зрения домохозяйств, у которых есть хорошие данные и smart TV, наша проникнутость составляет менее 45%. Мы считаем, что это число примерно 800 миллионов и растет каждый год. Мы захватили около 7% адресной выручки в странах и категориях, в которых мы участвуем.
Теперь мы оцениваем это в $670 миллиардов на 2026 год, и это число также растет год от года. Мы оцениваем, что наша доля в глобальном рынке просмотра телевидения составляет всего 5%. По любым показателям мы имеем огромные возможности для роста.
Теодор Сарандос: Я бы добавил, что мы сосредотачиваемся на трех основных приоритетах. Первое, предоставление еще большей развлекательной ценности для наших подписчиков, и мы делаем это, продолжая укреплять наше основное предложение сериалы и фильмы, оригиналы и лицензированный контент. Мы также расширяемся в новые категории, которые действительно захватывающиетакие как наше дальнейшее развитие подкастовмы анонсировали несколько захватывающих новых проектов сегоднядобавление большего количества региональных прямых спортивных событий, таких как недавнее замечательное событие, которое мы провели в Японии с Мировой Бейсбольной Классикой, и развитие нашего игрового предложения, включая новое приложение для детей по играм.
Второе, мы используем технологии для улучшения сервисаот того, как он поставляется, до поиска отличного контента для просмотра, и теперь даже до того, как создается и производится контент. Третье, мы улучшаем монетизацию за счет сочетания широкого распространенияпреимущественно органического, дополненного некоторыми отличными партнерами все более сложных цен и тарифных планов, а также отличного и растущего рекламного бизнеса, как сказал Грег. Эти возможности помогают нам позиционировать себя для достижения многолетнего роста за пределами 12% до 14%, которые мы ожидаем в этом году. В Netflix, Inc. мы принимаем изменения, процветаем на конкурентном рынке и остаемся сосредоточенными на постоянных и последовательных улучшенияхв тех вещах, которые делают нас быстрее и лучше, чем конкуренты в любой форме, которая принимает.
Мы очень довольны бизнесом и органическими возможностями для роста впереди. Мы также мотивированы, как никогда, достигнуть нашей миссии развлекать мир. Спенс, может быть, ты мог бы рассказать о затратах по сделке с WB и руководстве.
Спенсер Вонг: Да. Конечно. Спасибо, Тед. Что касается сделки с Warner Brothers.
Спенсер Нойман: И эти затраты и как это влияет на руководство: вы можете помнить, что в январе наш прогноз или руководство на год включало $275 миллионов затрат на M&A-сделки. Это было не только Warner Brothers, на самом деле. Одним из пунктов в нашем руководстве было приобретение Interpositive. Это еще не было объявлено, но это было в нашем руководстве, и оно отразилось на наших операционных расходах, что влияет на операционную маржу. Для Warner Brothers специально, даже если мы отказались от сделки, некоторые из наших первоначально запланированных затрат на сделку не полностью реализовались, но некоторые из них, которые мы планировали перенести на 2027 год, были перенесены на 2026 год.
Когда вы все это объединяете, мы все еще находимся в пределах общей суммы, которую мы прогнозировали на M&A-затраты в течение года. Нет существенного влияния на наш прогноз операционной маржи. Следовательно, нет отражения увеличения или ускорения других расходов в течение года.
Спенсер Вонг: Спасибо, Спенс. Спасибо, Тед. Спасибо, Грег. Продолжая этот вопрос, у нас есть вопрос от Шона Диффели из Morgan Stanley. Его вопрос таков: Какие уроки вы извлекли из опыта с Warner Brothers, и влияет ли это каким-либо образом на ваш интерес к M&A или капитальную структуру в будущем?
Теодор Сарандос: На риск повторения, мы сказали с самого начала, что сделка с WB была приятным дополнением, а не необходимостью. Мы очень уверены в основном бизнесе. Нашим самым большим риском было потерять фокус нашего основного бизнеса, работая над сделкой. Как вы видите по результатам первого квартала, мы не потеряли цели. Мы очень вдохновлены способностью команды оставаться сосредоточенной на нашем основном бизнесе во время изучения этой возможности. Исторически мы были строителями, а не покупателями, поэтому возникли вопросы о нашей способности заключить сделку такого масштаба. Мы узнали, что наши команды более чем готовы к этому.
Мы много узнали о выполнении сделок и ранней интеграции. Мы гордимся командами, которые провели эту работу. Мы рады, что выиграли торги. Мы были уверены в нашей способности довести дело до конца с регуляторами для получения необходимых одобрений. В основном, мы действительно развивали нашу мускулатуру по M&A. Самая важная польза от всего этого упражнения заключается в том, что мы проверили нашу инвестиционную дисциплину. Когда стоимость этой сделки превысила чистую стоимость для нашего бизнеса и акционеров, мы были готовы отказаться от эмоций и эго и отказаться. Делая это на таком уровне, мы научили наших команд понимать, что это ожидается от них на каждый день.
Мы познакомились с многими прекрасными людьми в WBD во время этого процесса, поэтому если во всем этом есть какая-то эмоция, то это было разочарование в том, что нам не удалось поработать с этими людьми. Мы прошли через это, не изменяя нашу философию капитального распределения. Мы инвестируем в бизнес, как органически, так и возможностно через M&A, как вы только что видели с Interpositive. Мы делаем это, поддерживая крепкую ликвидность и возвращая избыточные средства акционерам через выкуп акций. M&A остается инструментом, который помогает нам достигать наших целей, и, как вы видите по сделке с WB, мы останемся очень дисциплинированными в нашем подходе к этому.
Спенсер Вонг: Спасибо, Тед. Я перейду к следующей теме, которой является вовлеченность. Вопрос от Викрама Кесавабхотлы из Baird: В прошлом квартале вы поделились, что ваш основной метрикой качества для вовлеченности достиг рекордного уровня в 2025 году. Как эта метрика проявляется на данный момент в 2026 году? Какие примеры данных влияют на вашу оценку качества?
Грегори Питерс: Я возьму этот вопрос. Во-первых, объем вовлеченности по-прежнему актуален. Мы отслеживаем его и стремимся к его увеличению. В первом квартале объем часов просмотра вырос с похожей скоростью, какую мы видели в 2025 году, несмотря на то, что у нас в первом квартале также были зимние Олимпийские игры17 дней жестокого стримингового соревнования. Но хотя часы просмотра важны, они являются лишь одним из нескольких показателей, на которые мы смотрим, и мы все более углубляем этот взгляд. Качество подписчика является важной частью этой углубленной аналитики, с несколькими связанными сигналами, и в первом квартале эта основная метрика качества подписчика достигла нового рекорда.
Я не собираюсь подробно описывать, как мы составляем наши метрики; на их построение и проверку требуется время и усилия, и я уверен, что конкуренты бы хотели получить эту инструкцию. Мы укрепляем доверие к нашим метрикам, и, в частности, этой метрике качества подписчика, оценивая их предсказательную и пояснительную способность к основным метрикам, таким как удержание. Поэтому мы ясно говорим, что улучшение этого числа улучшает бизнес. Пока мы инвестируем в новые формы контента, мы также должны узнать, как новая программа приносит разные виды ценности. Прямые трансляции являются отличным примером. Они часто приносят значительную просмотровую ценность для подписчиков, хотя и с меньшим количеством часов просмотра, чем сценарный сериал, и у них разные характеристики привлечения.
Мы постоянно строим модели для того
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Наш следующий вопрос об участии поступает от Рича Гринфилда из LightShed Partners. Нильсен скорректировал свою методологию, что привело к снижению потокового просмотра и увеличению просмотра трансляций и кабельного телевидения, хотя тенденции были сходными. Нильсен отложил внедрение этих изменений в свой ежемесячный отчет Gauge до 2026 года. Основа зрителей Netflix, Inc. станет меньше, но у них также будет больше возможностей для увеличения доли рынка. Как вы думаете о предстоящем влиянии, особенно на ваши рекламные доходы?
Грегори Питерс: Изменение методологии Нильсен в отчетности Gauge - это изменение в способе расчета национальной телевизионной вселенной. Это не изменение в том, как люди фактически смотрят телевизор. Это изменение чисел Нильсена, а не реального поведения зрителей. Конкретно новый подход снижает вес домохозяйств, смотрящих только потоковое видео, и увеличивает вес линейных домохозяйств, что делает потоковое видео кажущимся меньше, а трансляции/кабельные телеканалы - больше относительно, как они измеряют и отчитываются. У нас, конечно, есть фактические данные о том, сколько пользователи потоково смотрят, и мы включаем это в наш отчет об участии. Та методология прямолинейна, и другие сервисы начали измерять просмотры таким же образом. Что касается рекламы, отчет Gauge Нильсена не является валютой на рынке видео.
Учитывая, что нет изменений в потребительском поведении или объеме просмотра, связанных с этим сдвигом, все это не меняет нашу эффективность или наши амбиции в рекламе. Мы по-прежнему ожидаем доставить 3 миллиарда долларов рекламных доходов в этом году; мы не корректировали эту цель. По вашему вопросу о потенциале роста, независимо от этого сдвига, мы все еще видим огромные возможности завоевать больше моментов истины, особенно самых ценных моментов. Находясь в настоящее время менее чем на 5% от мирового времени просмотра телевидения, у нас есть много места для роста.
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. У нас есть несколько вопросов о нашем контенте и стратегии контента. Сначала от Джона Хулика из UBS: Есть ли какие-либо детали, которые вы можете поделиться о просмотрах World Baseball Classic? Есть ли другие подобные спортивные и живые события, которые могут привлечь глобальную аудиторию и увеличить участие?
Теодор Сарандос: Спасибо за вопрос о World Baseball Classic, потому что это был хит. Это была самая просматриваемая программа, которой мы когда-либо располагали в Японии, и самое крупное глобальное событие по стримингу бейсбола за всю историю, с 31,4 миллиона зрителей. Такие события важны, потому что, как сказал Грег, они имеют огромное влияние на бизнес и являются доказательством того, что вовлеченность не всегда равнозначна. WBC стал причиной самого крупного дня регистрации в истории в Японии. Япония возглавила наш рост участников в первом квартал по всему миру и имела свой самый высокий квартал по платным подпискам в нашей истории.
Это также было первым крупным региональным живым событием для нас за пределами Соединенных Штатов, и мы смогли продемонстрировать новую возможность - трансляцию многих игр одновременно, что является значительным расширением наших возможностей. Мы были в восторге, болельщики были в восторге, и лиги были в восторге. Это только начало.
Грегори Питерс: Это также отличный пример того, как мы работали на все цилиндры в кросс-функциональном плане. Наши маркетинговые и партнерские команды работали над тем, чтобы представить это японским потребителям в дружественной форме. Было впечатляюще видеть, как все организовались вокруг этого.
Теодор Сарандос: И отличный толчок для нашей рекламной группы в Японии. Еще одна вещь об этом - не пренебрегать WBC.
Спенсер Нойманн: Подумайте о нем более широко, потому что, несмотря на его великолепие, и он был великолепен, вы можете заметить, что APAC был нашим самым сильным рынком роста доходов без учета валютных колебаний за квартал. Это было не только из-за этого. Мы показали хорошие результаты в APAC: отличный квартал в Индии, очень сильный квартал в Корее, и Юго-Восточная Азия продемонстрировала силу. По всем направлениям в APAC мы действовали - это было не только одно название или одна страна.
Теодор Сарандос: Я бы добавил, что было захватывающе видеть, как люди стали смотреть недавние оригинальные сериалы, и просмотры увеличились - вы увидели, что некоторые из этих шоу вернулись в топ-10. Успех One Piece на фоне WBC создал отличный гало.
Спенсер Вонг: Я возьму следующий вопрос от Роберта Фишмана из MoffettNathanson: С НФЛ на рынке новых пакетов, считаете ли вы ROI на расходы на контент живых событий таким же, как на сценарные контенты, или добавление игр НФЛ дает вам возможность повысить CPM и рост рекламы, которые отдельные сценарные шоу не могут обеспечить?
Теодор Сарандос: Это отличный вопрос. Сначала наша стратегия в области спорта не изменилась. Мы наиболее заинтересованы в крупных прорывных событиях, менее в пакетах регулярного сезона. Все, чего мы добиваемся, должно иметь экономический смысл, как вы только что говорили, и мы учитываем все преимущества как от просмотров, так и от рекламного бизнеса. Спорт важная часть нашей стратегии живого контента, которая также включает другие крупные живые события - Skyscraper Live, ребут Star Search с живым голосованием, концерт возвращения BTS. У нас было несколько успехов в спорте, включая наше открытие MLB с игрой с Янки и Джайентс, наши рождественские игры НФЛ, некоторые крупные бои и WBC в Японии.
НФЛ - отличное производство и приносит ценность в рамках нашего общего предложения. Мы находимся в переговорах и считаем, что есть возможность расширить отношения в рамках той же стратегии, сосредоточенной на создании крупных событий. Мы узнали многое о том, что работает и как оценивать НФЛ и живые события в целом за последние пару лет, и это будет определять наш подход к этим обсуждениям и поможет нам быть еще более дисциплинированными. Во вторник мы объявили многолетнее соглашение с CONCACAF по правам в Мексике, помимо прав на женский Чемпионат мира в США и Канаде, и наше первое крупное глобальное событие M&А с Рондой Роузи и Карано.
Мы наращиваем наши спортивные события в масштабах мировых и локальных, как по объему, так и по профилю, потому что мы приносим и получаем много ценностии, что самое важное, наши участники получают много ценности.
Спенсер Вонг: Спасибо, Тед. Наш следующий вопрос от Питера Супино из Wolfe Research: Помогите нам лучше понять вашу бизнес-модель в подкастинге - думаю, он имеет в виду вашу бизнес-стратегию в подкастах.
Теодор Сарандос: Мы говорили об этом в письме, но уже на ранних этапах мы видим данные, указывающие на прирост вовлеченности на платформе. Как мы знаем, что это инкрементально? Выделяются две вещи. Первое - потребление днем: потребление подкастов индексирует к дневным часам на Netflix, Inc., что позволяет нам захватить время, когда у нас исторически меньше вовлеченности. Другое - это то, что оно индексирует намного больше к мобильным устройствам. Подкастинг более мобилен, а профессиональное ТВ и фильмы исторически составляют небольшой процент просмотра на мобильных устройствах, поэтому здорово встречать наших участников там, где они находятся, даже когда они наслаждаются другими формами развлечения.
Мы создали отличный набор подкастов, как лицензионных, так и собственных шоу, такие как The Bill Simmons Podcast, The Breakfast Club, Therapist от Джейка Шанга (о котором я ждал сказать весь день), Pardon My Take - все идут отлично. У нас также есть наши собственные подкасты, такие как The White House с Майклом Ирвином и The Pete Davidson Show. Наши спутнические подкасты отлично подходят для суперфанатов, как Bridgerton Official Podcast. И сегодня мы объявили о новых подкастах от Брайана Уильямса, Эвана Росса Катца, Стивена Су, Элисон Барбер, Давида Куанга - список продолжает расти, и это очень многообещающе.
Спенсер Вонг: Отлично. Мы теперь перейдем к рекламе. Этот вопрос от Дэна Сэлмона из New Street Research: Можете ли вы поделиться больше информации о росте вашей общей базы рекламодателей? Какая часть рекламодателей обслуживается непосредственно командой продаж Netflix, Inc., а какая часть покупает на Netflix, Inc. через сторонних партнеров DSP? Вы по-прежнему в основном сосредоточены на топ-500 брендах, или начинается стратегия для среднего рынка?
Грегори Питерс: Мы сделаем все возможное, чтобы управлять ими всеми. Самая большая выгода, которую мы получили от перехода к нашей собственной рекламной технологии, - это то, что стало проще для рекламодателей покупать на нашем сервисе. Кроме того, мы добавили больше DSP-больше способов покупки, и мы наблюдаем значительный рост в программатике, который находится на пути стать более чем 50% нашего не-живого рекламного бизнеса. Благодаря этим шагам, а также улучшению возможностей по маркетингу, большему числу продаж и расширению наших рекламных продуктов
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Далее, вопрос о планах и ценообразовании от Викрама Кесавабхотла из Baird: Что послужило основанием для вашего решения недавно поднять цены на подписку в Соединенных Штатах? Каковы ваши первичные наблюдения относительно влияния на привлечение клиентов и отток в регионе?
Грегори Питерс: Это изменение было частью наших планов уже некоторое время. Мы постоянно отслеживаем сигналы от наших членов - вовлеченность с учетом качества, выбор плана, изменения плана и удержание, которое является лучшим в отрасли. Мы видим улучшения в предоставляемой ценности нашим членам задолго до внесения изменений в цены, и эти сигналы определяют наши решения по ценообразованию. Наша начальная годовая прогнозная информация учитывает корректировки цен, которые мы планируем сделать в течение года. Очень редко у нас возникают непредвиденные изменения цен. Что касается самых последних изменений, ранние сигналы соответствуют ожиданиям и аналогичны историческим показателям при изменении цен в Соединенных Штатах.
Распространение все еще продолжается, но индикации согласуются с тем, что мы видели ранее. Наша философия ценообразования последовательна: мы стремимся предоставлять все больше ценности, успешно инвестируем доходы и, время от времени, когда мы добавляем больше ценности, просим членов внести свой вклад, чтобы мы могли инвестировать в предоставление еще большей развлекательной ценности. Мы считаем, что мы предоставляем одну из лучших развлекательных ценностей, которая когда-либо существовала. В сравнении, в настоящее время в Соединенных Штатах абоненты Netflix, Inc. платят меньше всего за час просмотра по сравнению с другими предложениями SVOD - в некоторых случаях вам придется платить в два раза больше за час, чтобы получить конкурентоспособный сервис.
Наш план с рекламой по цене $8.99 в Соединенных Штатах - это отличная, очень доступная отправная точка и невероятная ценность.
Спенсер Нойман: Для дополнения этой ценности и того, как мы видим это в метриках, обратим внимание на удержание и отток. Мы видим более сильное удержание в целом в этом квартале; каждый регион улучшился по сравнению с прошлым годом. Это обнадеживает в плане ценности, которую мы предоставляем, и соответствует основной метрике ценности вовлеченности, о которой упомянул Грег, где у нас был рекорд в 4 квартале прошлого года и рекорд опять в 1 квартале этого года, что находит отражение в цифрах.
Спенсер Вонг: Спасибо, Спенс. Пара вопросов о гейминге, первый от Эрика Шеридана из Goldman Sachs: Вы находитесь на пятом году стратегии в области гейминга. Какие были ключевые уроки? Как платформенные игры изменяют привычки потребления пользователей? В какие наиболее интересные области стоит инвестировать в области гейминга в следующие годы?
Грегори Питерс: Я думаю, что платформенные игры здесь просто означают игры на нашей платформе. На самом высоком уровне мы видим значительную рыночную возможность - $150 миллиардов потребительских расходов за исключением Китая и России, не включая доход от рекламы. Это число становится все больше. Значительная часть этого рынка сталкивается с проблемами, такими как привлечение новых игроков или проблемы с облегченным обнаружением и игрой - области, в которых мы хорошо позиционированы для улучшения. Мы строили фундаменты: способность разрабатывать игры, приводить игры на наш сервис, соединять эти игры с игроками и предоставлять игрокам качественные впечатления.
Как и в кино и сериалах - и как предполагалось - мы узнали, что геймплей может оказать положительное влияние на удержание участников, а также способствовать привлечению, хотя наблюдаемый эффект привлечения был незначителен до настоящего времени, что соответствует нашей зрелости и ожиданиям потребителей от нас как игровой платформы. Ключевая динамика пользователя, которую мы многократно наблюдали, заключается в том, что предоставление поклоннику фильма или сериала интерактивного опыта в той же вселенной не только продлевает вовлеченность аудитории, но и создает синергию, которая укрепляет оба средства - интерактивное и неинтерактивное делают лучше. Это дальше стимулирует вовлеченность и предоставляет большую ценность.
Мы инвестируем в игры, отражающие наш другой любимый IP или события и предоставляем поклонникам интерактивные впечатления, которые расширяют эти вселенные; в играх на телевидении, новом холсте для игроков и разработчиков; и в детях, обеспечивая специальный опыт. Хотя мы уже несколько лет работаем над этим, мы все еще находимся на поверхности того, что можем в конечном итоге сделать. Мы строили инфраструктуру и основные способности, и теперь мы все более способны предоставлять больше видов опытов, которые приближают нас к нашему видению. Есть еще много работы, но это весело добраться до этого этапа. Вы увидите все более интересные релизы от нас в году, который наступит.
Мы продолжим увеличивать наши инвестиции - по-прежнему небольшие по сравнению с общими расходами на контент - на основе продемонстрированной производительности и растущих доходов.
Спенсер Вонг: Отлично. И, Грег, дополнительный вопрос о играх от Брайана Питтса из BMO Capital: Недавнее объявление Netflix, Inc. Playground, кажется, одно из ваших крупнейших шагов в мир видеоигр на сегодняшний день. Можете ли вы помочь нам понять, как вы будете измерять успех с Playground и дополнительную ценность, которую вы ожидаете для вашей широкой базы подписчиков? Возможно, начните с объяснения того, что такое Netflix, Inc. Playground.
Грегори Питерс: Playground по сути является отдельным приложением для игр для детей. Дети представляют одну из наших четырех ключевых направлений в области игр - дети, повествование, вечеринки/головоломки и широкая аудитория игр. Наша цель - стать местом, где миры, любимые детьми, оживают через игры и интерактивные впечатления. Это продолжение долгой истории, в рамках которой мы относились к детям как к особой аудитории, которая заслуживает особого внимания. Мы предоставляем детям специальный опыт и родителям инструменты - рейтинги, родительский контроль, пин-коды и т. д. Playground расширяет эту философию на игры. Он включает в себя растущую коллекцию детских игр в одном приложении, чтобы они могли перемещаться между ними; полностью отобранные, подходящие для возраста заголовки на основе любимых шоу и фильмов - думайте о Пеппе Пиг, докторе Сьюссе, Плохих динозаврах - без рекламы, без внутриигровых покупок. Он также соответствует естественным привычкам просмотра детей, поскольку значительная часть уже происходит на мобильных устройствах и планшетах, и это все добавленная ценность, включенная в ваше членство. Мы видим обнадеживающие сигналы: по мере добавления большего количества детских игр мы видели сильный рост вовлеченности как через новые титулы, так и через улучшенное обнаружение существующих титулов. В конечном итоге мы видим важную долгосрочную возможность предоставлять детям больше развлечений таким образом, что родители чувствуют хорошо, не только в играх, но и в ТВ и кино.
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Следующий вопрос от Эрика Шеридана из Goldman Sachs: Вступая в 2026 год, как вы бы охарактеризовали текущий конкурентный ландшафт контента? Замечаете ли вы какие-либо различия в конкурентной интенсивности по географии, языку или формату?
Теодор Сарандос: Конкуренция не нова для Netflix, Inc. Потребители всегда имели невероятные варианты развлечений, и мы продолжаем расти, предлагая огромную ценность. Великие проекты чрезвычайно конкурентоспособны, и именно такие проекты мы и хотим. Мы были довольны тем, что Бела и команда контента смогли недавно заполучить некоторые из самых конкурентоспособных проектов - Странники с Джуинет Пэлтроу в главной роли, основанные на бестселлере New York Times; Кролик с Адамом Драйвером, режиссером Филипом Барантини, который снял для нас фильм Подростки - оба невероятно конкурентоспособных проекта, которые мы смогли заполучить. Не все сводится к тому, чтобы платить больше. Отношения имеют значение, особенно когда есть много конкурентных вариантов.
Предоставление отличного опыта для создателей, привлечение большой аудитории и создание шума - вот что мы делаем. Мы видим много повторных сделок, что является окончательным признаком того, что мы хорошо выполняем свою работу. Сегодня начинается второй сезон Бифа. Создатель шоу, Санни Ли, сделал первый сезон, который был самым почетным мини-сериалом года, когда он вышел два года назад - 45 отдельных наград - и он был хитом по всему миру. Мы только что заключили общее соглашение с Санни; он будет создавать для Netflix, Inc. в течение многих лет.
В актерском составе - Оскар Айзек, недавно в "Франкенштейне" и номинированный на "Золотой глобус"; у него есть еще один фильм в этом году и еще один проект, который мы только что одобрили; Кэри Маллиган, которая снялась в нескольких проектах для Netflix, Inc., включая свою номинацию на "Оскар" за "Маэстро"; она в "Нарнии", которая выйдет позже в этом году, она снялась в "Топке грязи" и "Раскопке"; Чарльз Мелтон, номинант на "Золотой глобус" за "Май"; Кейли Спаэни,
Теодор Сарандос: В целом, мы ожидаем, что GenAI поможет улучшить контент - лучшие инструменты и процессы. Netflix, Inc. останется на передовой в исследовании и инновациях в области искусственного интеллекта в творческом процессе. Учитывая наше технологическое ДНК, уникальные данных и огромный масштаб, мы видим большие возможности для использования новых технических возможностей во всех аспектах бизнеса. ИИ принесет пользу нашим участникам, создателям и сотрудникам. В части контента конкретно, для создания великого искусства требуется великий художник - ИИ не изменит это, но даст этим художникам лучшие инструменты, чтобы воплотить свои видения в жизнь таким образом, о котором мы только начинаем задумываться.
Сегодня талант использует эти инструменты для ссылок на съемочные площадки, предварительной визуализации, подготовки VFX последовательности и планирования съемок - все это также повышает безопасность на съемочной площадке, о чем говорится недостаточно. С нашим приобретением Interpositive, мы считаем, что это ускоряет нашу возможность GenAI, потому что это собственная технология, созданная специально для кинематографистов и кинопроизводства, отличающаяся от других приложений GenAI для видео. Хотя наше владение Interpositive очень новое, мы вызвали интерес у создателей, которые провели время с этими инструментами, и мы видим, как нарастает интерес к их использованию.
Грегори Питерс: Чтобы продолжить, факторы, которые определяют, где мы должны развивать технологии, где у нас есть дифференциация или уникальные способности для инвестирования в генеративный ИИ, который приносит прибыль бизнесу, включают данные (их уникальность и масштаб) и области продуктов или бизнес-процессов в масштабе, чтобы применить эту технологию и получить эффект масштаба. Производство контента, о котором рассказал Тед, - один из ключевых моментов. Опыт участников - еще один. Мы занимаемся персонализацией и рекомендациями уже два десятилетия, но мы по-прежнему видим огромный потенциал улучшения этого, используя новейшие технологии.
Системы рекомендаций на основе новых архитектур моделей не только улучшают текущую персонализацию, но и позволяют нам быстрее итерировать и улучшать - добавлять поддержку различных типов контента гораздо эффективнее. Как указано в письме, в последний квартал эти новые возможности привели к увеличению вовлеченности пользователей с сервисом - это действительно захватывающе. Чем лучше мы выполняем это здесь, тем больше наш продукт является усилителем эффекта для больших инвестиций в контент, которые мы делаем. Последнюю область, о которой я упомяну, - это реклама. Мы увеличиваем масштаб там и видим возможность использовать ИИ в нашем Netflix, Inc.
Ad Suite - упрощение проектирования новых творческих форматов, настраиваемых объявлений, улучшение контекстной значимости и их быстрое и эффективное внедрение, позволяя партнерам использовать их более легко.
Спенсер Уонг: Отлично. У нас есть время на последний вопрос, от Рича Гринфилда из LightShed Partners. Он спрашивает о решении Рида не выдвигаться на повторное избрание на нашем предстоящем годовом собрании: Вы говорили публично, что Рид Хастингс предпочитал создавать, а не покупать. Было ли решение Netflix, Inc. преследовать Warner Brothers ключевым фактором в его уходе из совета директоров Netflix, Inc. в этом году?
Теодор Сарандос: Извините, если кто-то искал дворцовых интриг - нет. Рид был большим сторонником этой сделки. Он поддерживал ее вместе с советом директоров. Совет одобрил сделку единогласно. У нас было идеальное согласие между руководством и советом по сделке с Warner Brothers. Это никак не связано с этим.
Спенсер Уонг: И, Тед, хотите завершить нас несколькими словами о решении?
Теодор Сарандос: Конечно. Рид Хастингс, наш основатель и председатель совета, сообщил нам, что решил не выдвигаться на повторное избрание в наш совет на следующем собрании акционеров. Необычно для основателя отойти от совета компании после передачи дел, но Рид - не обычный основатель. Когда я впервые встретил Рида в 1999 году, он сказал, что строит компанию, которая просуществует гораздо дольше его, и это требует смены поколений. Когда Рид сделал первые шаги в этом более десятилетие назад, он сказал, что останется около десяти лет. Прошло всего шесть, но это стиль Рида - принимать решения и двигаться быстро.
У нас долгая история перехода от мозгового штурма к масштабу на развороте. Рид останется председателем и членом нашего совета до окончания его текущего срока. Совет и комитет по номинациям и управлению будут предпринимать следующие шаги по перестройке совета в ближайшие месяцы. Лично мне повезло иметь прекрасных начальников, которые меня вдохновляли, тренировали и давали мне возможности. Рид делал все это на невероятно высоком уровне. Рид - экономист и инженер в своей голове, но учитель в своем сердце.
Он не просто делился со мной сценой - редкость в Голливуде - он выдвигал меня на передний план, отмечал победы, тренировал в поражениях и сделал меня таким руководителем, каким я есть сегодня. Я навсегда благодарен. Он создал компанию рискующих и культуру, где важен характер, и никто не останавливается в стремлении к совершенству. Мне повезло работать с и для Рида через удивительные повороты событий, и он показал, что значит быть лидером и другом. Меня напомнили слова Макса Де При: Первая обязанность лидера - определить реальность. Последняя - сказать спасибо. Между ними лидер должен стать слугой и должником.
Это описывает эволюцию искусственного лидера. Рид Хастингс - искусный лидер, и он оставляет мне и Грегу огромную работу. В духе работы искусного лидера, я говорю Риду, спасибо.
Грегори Питерс: Тед, я присоединюсь к тебе. С самого начала Рид установил стандарт того, как выглядят лидерство и культура в Netflix, Inc. Его видение, готовность рисковать, принимать и мотивировать изменения, быть прозрачным, даже когда это трудно, и его абсолютное приверженность нашим ценностям и всегда ставить наших участников и компанию на первое место сформировали каждую часть того, что сегодня есть Netflix, Inc. Инновации, которые поддерживал Рид, не только построили Netflix, Inc.; они помогли двигать вперед всю отрасль. Они расширили возможности для рассказчиков и аудитории по всему миру. Мы добились этого за счет того, что Рид заставляет вас думать крупнее, быть более честным с самим собой и другими, и владеть своими решениями - всегда так, чтобы вы чувствовали поддержку и доверие. Он спорил со своей точкой зрения с огромной страстью, чтобы добиться лучшего, наиболее информированного ответа, затем поддерживал вас в вашем решении с равной страстью, даже если лично не соглашался, и отмечал вас с еще большей страстью, если вы оказались правы. Этот стиль сформировал меня и многих других сотрудников Netflix, Inc. сегодня.
Урок, который я узнал от Рида - возможно, самый значимый и актуальный на данный момент - это понимание того, что пока многие из нас прилагают огромные усилия для построения чего-то, во что мы верим, как мы передаем эту работу другому так же важно. Мы должны приложить равные усилия, вдумчивость и планирование в этот переход, как мы делали это во всем, что было до этого. Когда придет мое время уйти, я стремлюсь быть таким бескорыстным, дисциплинированным и изящным, каким был Рид. Рид, спасибо за доверие, которое вы в нас положили, и за пример, который вы установили. Мы будем придерживаться этих принципов каждый день.
Спенсер Уонг: Спасибо, Рид. Я также выражаю это.
Спенсер Нойманн: То же самое. Нельзя было сказать лучше. У меня мурашки, думая об этом. Одно, что сейчас стоит передо мной, это большая одиночная красная N логотипа Netflix, Inc., потому что это кажется таким уместным - Рид, вы буквально N из одного, навсегда в ДНК этого места. Спасибо за все.
Спенсер Уонг: Отлично. С этим мы завершим звонок. Спасибо всем за участие, и увидимся в следующем квартале.
Должны ли вы покупать акции Netflix прямо сейчас?
Прежде чем покупать акции Netflix, обратите внимание на это:
Аналитическая группа Motley Fool Stock Advisor только что выделила то, что, по их мнению, является 10 лучших акций для инвесторов для покупки прямо сейчас, и Netflix среди них не оказался. 10 акций, которые прошли отбор, могут принести огромную прибыль в следующие годы.
Подумайте, когда Netflix попал в этот список 17 декабря 2004 года... если вы инвестировали $1,000 на момент нашего рекомендации, у вас было бы $580,872!* Или когда Nvidia попала в этот список 15 апреля 2005 года... если вы инвестировали $1,000 на момент нашего рекомендации, у вас было бы $1,219,180!*
Теперь стоит отметить, что общий средний показатель возврата Stock Advisors составляет 1,016% - превосходящий результат по сравнению с 197% для S&P 500. Не упустите последний топ-10 список, доступный с Stock Advisor, и присоединитесь к инвестиционному сообществу, созданному индивидуальными инвесторами для индивидуальных инвесторов.*Доходы Stock Advisor на 16 апреля 2026 года.
Эта статья представляет собой транскрипт конференц-звонка, подготовленный для The Motley Fool. Хотя мы стремимся к нашему лучшему, в этом транскрипте могут быть ошибки, пропуски или неточности. Как и во всех наших статьях, The Motley Fool не несет ответственности за ваше использование этого контента, и мы настоятельно рекомендуем вам провести собственное исследование, включая прослушивание звонка самостоятельно и чтение отчетов SEC компании. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашими Условиями пользования для получения дополнительной информации, включая наши обязательные заглавные отказы от ответственности.
The Motley Fool имеет позиции в Netflix и рекомендует его. The Motley Fool имеет политику конфиденциальности.
Транскрипт звонка Netflix (NFLX) за 1-й квартал 2026 года был опубликован оригинально The Motley Fool
