Источник изображения: The Motley Fool.
Дата
16 апреля 2026 года, в 16:45 по восточному времени
Участники звонка
Со-генеральный директор Теодор Сарандос
Со-генеральный директор Грегори Питерс
Финансовый директор Спенсер Нейманн
Вице-президент, IR и корпоративное развитие Спенсер Вонг
Нужны комментарии аналитика Motley Fool? Напишите на pr@fool.com
Полный текст конференц-звонка
Грегори Питерс: Возможно, я могу начать и сделать краткое введение. Конечно, это только начало года. Еще много времени и работы впереди. Но мы видим очень хороший прогресс в этом первом квартале, который продолжает укреплять твердый импульс и результаты 2025 года. Учитывая это, мы поддерживаем наши прогнозы и обещающий прогноз по органическому росту, который мы определили на 2026 год: рост выручки от 12% до 14% и операционная маржа на уровне 31,5%. Это включает примерно удвоение рекламного бизнеса до примерно 3 миллиардов долларов.
Мы завершили прошлый год с более чем 325 миллионами платных подписчиков, и по мере роста этого числа мы привлекаем аудиторию, приближающуюся к миллиарду человек, что является захватывающим этапом для стремления и достижения. Даже имея это число, у нас все еще есть много места для роста на нашем рынке. С точки зрения домашних хозяйств, у которых есть хорошие данные и умное телевидение, мы имеем менее 45% проникновения. Мы считаем, что это число примерно 800 миллионов, и оно увеличивается каждый год. Мы захватили примерно 7% адресной выручки в странах и категориях, в которых мы непосредственно участвуем.
Теперь мы оцениваем, что это 670 миллиардов долларов на 2026 год, и это число также увеличивается год от года. Мы оцениваем, что мы занимаем всего 5% общей доли просмотра телевидения в мире. По практически любому показателю у нас остается много места для роста впереди.
Теодор Сарандос: Я бы добавил, смотря вперед, мы фокусируемся на трех основных приоритетах. Во-первых, предоставление еще большей развлекательной ценности для наших подписчиков, и мы делаем это, продолжая укреплять наше основное предложение - сериалы и фильмы, оригиналы и лицензированные. Мы также расширяемся в новые категории, которые действительно захватывающие, такие как наше дальнейшее расширение в подкасты - мы сегодня объявили несколько захватывающих новинок, добавление большего количества региональных трансляций живых спортивных событий, таких как невероятное событие, которое мы только что провели в Японии с Мировой Бейсбольной Классикой, и расширение нашего игрового предложения, включая совершенно новое детское игровое приложение.
Во-вторых, мы используем технологии для улучшения сервиса - от того, как он предоставляется, до того, как находить отличные материалы для просмотра, и теперь даже как создавать и производить контент. В-третьих, мы улучшаем монетизацию путем сочетания широкого распространения - в основном органического, дополненного некоторыми отличными партнерами, все более сложных цен и тарифных планов, а также отличного и растущего рекламного бизнеса, как сказал Грег. Эти возможности позволяют нам обеспечить многолетний рост за пределами 12% до 14%, который мы планируем достичь в этом году. В Netflix, Inc. мы принимаем изменения, процветаем на конкуренции и остаемся сосредоточенными на постоянном и последовательном совершенствовании - вещах, которые делают нас быстрее и лучше, чем конкуренты в любой форме, которая примет.
Мы чувствуем себя отлично по поводу бизнеса и возможности органического роста впереди. Мы также мотивированы, как никогда, достичь нашей миссии развлекать мир. Спенс, может быть, ты мог бы сказать пару слов о стоимости сделки с WB и руководстве.
Спенсер Вонг: Да, конечно. Спасибо, Тед. Итак, что касается сделки с Warner Brothers.
Спенсер Нейманн: И эти расходы и как это влияет на руководство: вы можете помнить, что еще в январе наш первоначальный прогноз или руководство на год включало 275 миллионов долларов расходов на деятельность, связанную с M&A. Это было не только Warner Brothers, на самом деле. Одним из пунктов, который мы учитывали, было приобретение Interpositive. Это еще не было объявлено, но оно было в нашем плане, и оно отражено в наших операционных расходах, что влияет на операционную маржу. Для Warner Brothers конкретно, даже если мы отошли от сделки, некоторые из изначально запланированных расходов на сделку не полностью реализуются, но некоторые из них, которые мы планировали выделить на 2027 год, были перенесены на 2026 год.
Когда вы все это сложите, мы все еще находимся в диапазоне общей суммы, которую мы прогнозировали на расходы, связанные с M&A в этом году. Не ожидается существенного влияния на наш прогноз операционной маржи. В результате нет отражения увеличения или ускорения других расходов в этом году.
Спенсер Вонг: Спасибо, Спенс. Спасибо, Тед. Спасибо, Грег. Продолжая этот вопрос, мы имеем вопрос от Шона Диффели из Morgan Stanley. Его вопрос такой: Каковы ваши самые важные уроки от опыта работы с Warner Brothers, и изменяет ли это как-то ваш интерес к M&A или капитальной структуре в будущем?
Теодор Сарандос: На риск повторения, мы сказали с самого начала, что сделка с WB была приятным дополнением, а не необходимостью. Мы очень уверены в основном бизнесе. На входе нашим самым большим риском было потерять фокус на нашем основном бизнесе, работая над сделкой. Как вы видите из наших результатов за 1 квартал, мы не потеряли фокус. Мы очень вдохновлены способностью команды оставаться сосредоточенной на нашем основном бизнесе, исследуя эту возможность. Исторически мы были строителями, а не покупателями, поэтому возникали вопросы о нашей способности провести сделку такого масштаба. Мы узнали, что наши команды более чем справляются с этой задачей.
Мы узнали много о выполнении сделки и ранней интеграции. Мы гордимся командами, которые проделали эту работу. Мы гордимся тем, что выиграли торги. Мы были уверены в нашей способности довести дело до конца с регуляторами для получения необходимых одобрений. В основном, мы действительно укрепили нашу инвестиционную дисциплину. Когда стоимость сделки превысила чистую стоимость для нашего бизнеса и наших акционеров, мы были готовы отбросить эмоции и эго и отойти. Сделав это на таком уровне, мы настраиваем наши команды понимать, что это ожидается от них каждый день.
Мы встретили много замечательных людей в WBD во время этого процесса, поэтому если во всем этом есть какая-то эмоция, это разочарование от того, что нам не удалось поработать с этими людьми. Мы не меняем нашу философию капитального распределения. Мы инвестируем в бизнес, как органически, так и возможностно с M&A, как вы только что видели с Interpositive. Мы делаем это, поддерживая крепкую ликвидность и возвращая избыточный наличный капитал акционерам через выкуп акций. M&A остается инструментом, который помогает нам достичь наших целей, и, как вы видите на примере сделки с WB, мы останемся очень дисциплинированными в своем подходе к этому.
Спенсер Вонг: Спасибо, Тед. Я перейду к следующей теме, которая касается вовлеченности. Вопрос от Викрама Кесавабхотла из Baird: В прошлом квартале вы поделились, что ваш основной показатель качества вовлеченности достиг исторического максимума в 2025 году. Как этот показатель проявляет себя в 2026 году? Какие примеры данных, определяющих вашу оценку качества, вы можете привести?
Грегори Питерс: Я возьму на себя этот вопрос. Во-первых, объем вовлеченности по-прежнему актуален. Мы отслеживаем его и стремимся к его увеличению. В 1 квартале часы просмотра выросли с аналогичной скоростью роста, которую мы видели в 2025 году, несмотря на Олимпийские игры в зимней версии - 17 дней интенсивной потоковой трансляции, которая также пришла в 1 квартал. Хотя часы просмотра важны, они являются только одним из нескольких показателей, на которые мы смотрим, и мы все более продвигаемся в более сложное понимание этого. Качество подписчика является важной частью этой сложности, с несколькими связанными сигналами, и в 1 квартале этот основной показатель качества подписчика достиг еще одного исторического максимума.
Я не буду подробно описывать, как мы составляем наши показатели; на их построение и подтверждение требуется время и усилия, и я уверен, что конкуренты хотели бы получить этот шпаргалочный лист. Мы уверенно стоим на наших метриках, и, конкретно, на этом основном показателе качества подписчика, оценивая их предсказательную и объяснительную силу для основных метрик, таких как удержание. Поэтому мы четко понимаем, что улучшение этого числа улучшает бизнес. Инвестируя в новые формы контента, нам также нужно понять, как новая программа предоставляет различные виды ценности. Прямые эфиры - отличный пример. Они часто создают значительную ценность просмотра для подписчиков, хотя и с меньшим количеством часов просмотра, чем сериал, и у них другие ха
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Наш следующий вопрос об участии поступает от Рича Гринфилда из LightShed Partners. Нильсен скорректировал свою методологию, в результате чего потоковое видео показало снижение аудитории, а традиционное теле- и кабельное вещание - увеличение, хотя тенденции остались схожими. Нильсен отложил внедрение этих изменений в свой ежемесячный отчет Gauge до 2026 года. База аудитории Netflix, Inc. будет меньше, но будет больше возможностей завоевать долю рынка. Как вы оцениваете грядущее влияние, особенно на доходы от рекламы?
Грегори Питерс: Изменение методологии Нильсен в отчете Gauge - это изменение в том, как они рассчитывают национальную телевизионную аудиторию. Это не изменение в том, как люди фактически смотрят телевидение. Это изменение чисел Нильсена, а не фактических показателей просмотра. Конкретно, новый подход снижает вес домохозяйств, использующих только потоковое видео, и увеличивает вес домохозяйств, смотрящих традиционное теле- и кабельное вещание, что делает потоковое видео меньше, а традиционное вещание - больше относительно друг друга при измерении и отчетности. У нас, конечно, есть фактические данные о том, сколько членов смотрят потоковое видео, и мы включаем это в наш отчет об участии. Эта методология проста, и другие стриминговые сервисы начали измерять просмотры таким же образом. Что касается рекламы, отчет Gauge Нильсена не является валютой на рынке видео.
Учитывая, что нет изменений в потребительском поведении или объеме просмотров, связанных с этим сдвигом, ничто из этого не меняет нашу эффективность или наши амбиции в рекламе. Мы по-прежнему ожидаем достичь объема рекламных доходов в размере 3 миллиардов долларов в этом году; мы не корректировали эту цель. По вашему вопросу о потенциале роста, независимо от этого сдвига, мы все еще видим огромную возможность завоевать больше моментов истины, особенно самых ценных моментов. Находясь в настоящее время менее чем на 5% мирового телевизионного времени, у нас есть много места для роста.
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. У нас есть несколько вопросов о нашем контенте и стратегии контента. Сначала от Джона Хулика из UBS: Можете ли вы поделиться какими-либо деталями о просмотрах World Baseball Classic? Есть ли другие аналогичные виды спорта и событий в прямом эфире, которые могут привлечь глобальную аудиторию и повысить участие?
Теодор Сарандос: Спасибо за вопрос о World Baseball Classic, потому что это был успех. Это была самая просматриваемая программа, которую мы когда-либо показывали в Японии, и самое крупное мировое событие по потоковой трансляции бейсбола за всю историю, с 31,4 миллионами зрителей. Такие события важны, потому что, как сказал Грег, они оказывают значительное влияние на бизнес и доказывают, что все участие не одинаково. WBC стал причиной самого крупного дня регистрации в Японии. Япония лидировала в росте числа участников в первом квартале по всему миру и показала свой самый успешный квартал по числу платных подписок в нашей истории.
Это также было первым крупным региональным прямым событием для нас за пределами Соединенных Штатов, и мы смогли раскрыть новые возможности - трансляцию нескольких игр одновременно, таким образом, значительно расширив наши возможности. Мы были в восторге, фанаты были в восторге, и лиги были в восторге. Будет еще много интересного.
Грегори Питерс: Это также отличный пример того, как мы работали на всех цилиндрах межфункционально. Наши маркетинговые и партнерские команды работали над тем, чтобы представить это японским потребителям в дружественной форме. Было впечатляюще видеть, как все организовывались вокруг этого.
Теодор Сарандос: И отличная возможность для нашей группы по продажам рекламы в Японии. Еще одна вещь - не недооценивать WBC.
Спенсер Нойманн: Подумайте об этом более широко, потому что, хотя это было великолепно - и это было великолепно, - вы могли заметить, что регион АТР был нашим сильнейшим рынком роста доходов с учетом валютных колебаний в этом квартале. Это было не только из-за этого. У нас были сильные показатели по всему региону АТР: отличный квартал в Индии, действительно успешный квартал в Корее, и Юго-Восточная Азия показала силу. Во всем регионе АТР мы показали результаты - это было не только одно название или одна страна.
Теодор Сарандос: Я бы добавил, что было захватывающе видеть, как люди начали смотреть недавние оригинальные сериалы, так что просмотры выросли, некоторые из этих шоу снова ворвались в топ-10. Успех One Piece на фоне WBC создал великолепный эффект.
Спенсер Вонг: Я возьму следующий вопрос от Роберта Фишмана из MoffettNathanson: С тем, что NFL ищет новые пакеты, оцениваете ли вы ROI на расходы на контент прямых трансляций так же, как на сценарный контент, или добавление игр NFL позволяет вам повысить CPM и рост рекламы, которые одиночные сценарные шоу не могли бы обеспечить?
Теодор Сарандос: Это отличный вопрос. Во-первых, наша стратегия в области спорта остается неизменной. Мы больше всего заинтересованы в крупных прорывных событиях, а не в пакетах регулярного сезона. Все, что мы преследуем, должно иметь экономический смысл в тех аспектах, о которых вы только что говорили, и мы учитываем все выгоды как от просмотров, так и от рекламного бизнеса. Спорт является важной частью нашей стратегии прямых трансляций, которая также включает другие крупные прямые события - Skyscraper Live, перезапуск Star Search с прямым голосованием, концерт возвращения BTS. У нас было несколько успехов в области спорта, включая нашу открытую игру MLB с Янки и Гигантами в открытие сезона, наши Рождественские игры NFL, некоторые большие поединки и WBC в Японии.
NFL - это замечательное собственное имущество и приносит ценность как часть нашего общего предложения. Мы находимся в переговорах и считаем, что есть возможность расширить отношения в рамках той же стратегии, сосредоточенной на создании крупных событий. Мы много узнали о том, что работает и как оценивать NFL и прямые трансляции в целом за последние пару лет, и это будет основой для наших обсуждений и поможет нам быть еще более дисциплинированными. Во вторник мы объявили о многолетнем соглашении с CONCACAF о правах в Мексике, а также о правах на женский Чемпионат мира в США и Канаде, а также о нашем первом крупном глобальном событии M&A с Рондой Роузи и Карано.
Мы наращиваем наши спортивные события во всем мире и на местах для местных аудиторий, как по объему, так и по профилю, потому что мы приносим и получаем много ценности - и, что самое важное, наши члены получают много ценности.
Спенсер Вонг: Спасибо, Тед. Наш следующий вопрос от Питера Супино из Wolfe Research: Помогите нам лучше понять вашу бизнес-модель в подкастинге - он, вероятно, имеет в виду вашу бизнес-стратегию в подкастах.
Теодор Сарандос: Мы говорили об этом в письме, и даже в самые ранние дни мы видим данные, указывающие на инкрементальное участие на платформе. Как мы знаем, что это инкрементально? Есть две вещи, которые бросаются в глаза. Первое - потребление в дневное время: потребление подкастов индексируется к дневным часам на Netflix, Inc., что позволяет нам захватывать время, когда у нас исторически меньше участия. Второе - что оно индексирует к мобильным устройствам гораздо больше. Подкастинг более мобилен, а профессиональное телевидение и кино исторически составляют небольшую долю просмотра на мобильных устройствах, поэтому замечательно встречать наших участников там, где они есть, даже когда они наслаждаются другими формами развлечений.
Мы создали отличный набор подкастов, как лицензионных, так и собственных шоу, такие как The Bill Simmons Podcast, The Breakfast Club, Therapist от Джейка Шанга (которого я ждал сказать весь день), Pardon My Take - все показывают отличные результаты. У нас также есть собственные подкасты, такие как The White House с Майклом Ирвином и The Pete Davidson Show. Наши спутниковые подкасты оказались отличными для суперфанов, как, например, официальный подкаст Bridgerton. И сегодня мы объявили о новых подкастах от Брайана Уильямса, Эвана Росса Кэтца, Стивена Су, Эллисона Барбер, Дэвида Куанга - список продолжает расти, и это очень многообещающе.
Спенсер Вонг: Замечательно. Теперь перейдем к рекламе. Этот вопрос от Дэна Сэлмона из New Street Research: Можете ли вы поделиться больше информации о росте вашей общей базы рекламодателей? Какая часть рекламодателей обслуживается непосредственно командой продаж Netflix, Inc., а какая часть покупает на Netflix, Inc. через партнеров DSP сторонних компаний? Вы по-прежнему в основном сосредоточены на топ-500 брендах, или начинает развиваться стратегия для среднего рынка?
Грегори Питерс: Мы сделаем все возможное, чтобы решить их все. Самым большим преимуществом, которое мы получили от перехода к нашему собственному стеку рекламных технологий, стало то, что рекламодателям стало проще покупать наш сервис. Кроме того, мы добавили больше DSP-систем - больше способов покупки -
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Следующий вопрос о планах и ценообразовании от Викрама Кесавабхотлы из Baird: Что послужило основанием для вашего решения недавно повысить цены на подписку в Соединенных Штатах? Каковы ваши ранние наблюдения относительно влияния на привлечение клиентов и отток в регионе?
Грегори Питерс: Это изменение было частью нашего плана на некоторое время. Мы постоянно отслеживаем сигналы от наших участниковвзвешенное качество вовлеченности, выбор плана, изменения плана и удержание, которое является ведущим в отрасли. Мы видим улучшения в предоставляемой ценности нашим участникам задолго до внесения изменений в цену, и эти сигналы послужили основанием для этого и всех изменений цен. Наша начальная годовая прогнозная информация учитывает ценовые корректировки, которые мы планируем в течение года. Очень редко у нас возникают неожиданные изменения цен. Что касается последних изменений, ранние сигналы соответствуют ожиданиям и аналогичны исторической производительности при изменениях цен в Соединенных Штатах.
Разворачивание все еще продолжается, но индикации согласуются с тем, что мы видели ранее. Наша ценовая философия последовательна: мы стремимся предоставлять все больше ценности, успешно инвестировать доходы и иногда, когда мы добавляем больше ценности, просим участников внести свой вклад, чтобы мы могли инвестировать в предоставление еще большей развлекательной ценности. Мы считаем, что мы предоставляем одну из лучших развлекательных ценностей, которые когда-либо существовали. В сравнении, в настоящее время в Соединенных Штатах абоненты Netflix, Inc. платят меньше всего за час просмотра по сравнению с другими предложениями SVODв некоторых случаях пришлось бы платить в два раза больше за час, чтобы получить конкурентное обслуживание.
Наш план с рекламой по цене $8.99 в Соединенных Штатах представляет собой отличную, очень доступную отправную точку и невероятную ценность.
Спенсер Нейманн: Чтобы дополнить эту ценность и как мы видим ее в метриках, обратитесь к удержанию и оттоку. Мы видели более крепкое удержание в целом в этом квартале; в каждом регионе результаты были лучше по сравнению с прошлым годом. Это обнадеживает с точки зрения ценности, которую мы предоставляем, и соответствует основной метрике ценности вовлеченности, о которой упомянул Грег, где у нас был рекорд в 4 квартале прошлого года и рекорд опять в 1 квартале этого года, что прослеживается в цифрах.
Спенсер Вонг: Спасибо, Спенс. Несколько вопросов о играх, первый от Эрика Шеридана из Goldman Sachs: Вы находитесь в своем пятом году игровой стратегии. Каковы были ключевые уроки? Как платформенные игры изменяют привычки потребления пользователей? В какие наиболее интересные области инвестировать в игры в ближайшие годы?
Грегори Питерс: Я думаю, что платформенные игры здесь просто означают игры на нашей платформе. На самом высоком уровне мы видим значительные рыночные возможности150 миллиардов долларов потребительских расходов за пределами Китая и России, не включая доход от рекламы. Это число становится больше. Значительная часть этого рынка сталкивается с проблемами, такими как привлечение новых игроков или низкое трение в обнаружении и игреобласти, в которых мы хорошо позиционированы для улучшения. Мы строили основы: способность создавать игры, внедрять игры на наш сервис, связывать эти игры с игроками и предоставлять игрокам качественные опыты.
Как с фильмами и сериаламии как гипотезу мы узнали, что игровой процесс может оказать положительное влияние на удержание участников, а также на привлечение, хотя наблюдаемый эффект привлечения был незначителен до настоящего времени, что соответствует нашей зрелости и ожиданиям потребителей от нас как игровой платформы. Одной из ключевых динамик пользователей, которую мы многократно наблюдали, является то, что предоставление фанату фильма или серии интерактивного опыта в той же вселенной не только увеличивает вовлеченность аудитории, но и создает синергию, которая укрепляет оба подходаинтерактивный и неинтерактивный оба процветают. Это дополнительно увеличивает вовлеченность и предоставляет больше ценности.
Мы инвестируем в игры, отражающие нашу другую любимую интеллектуальную собственность или события и предоставляем фанатам интерактивные опыты, расширяющие эти вселенные; в игры по телевидению, новый холст для игроков и разработчиков; и в детей, предоставляя им специализированный опыт. Хотя мы строили это уже пару лет, мы все еще находимся на поверхности того, что можем в конечном итоге сделать. Мы строили инфраструктуру и основные способности, и теперь мы все более способны предоставлять больше типов опытов, которые приближают нас к нашему видению. Есть еще много работы, но это весело дойти до этой стадии. Вы увидите все более интересные релизы от нас в году, который предстоит.
Мы продолжим увеличивать наши инвестициипо-прежнему небольшие по сравнению с общими расходами на контентна основе продемонстрированной производительности и растущих доходов.
Спенсер Вонг: Отлично. И, Грег, дополнительный вопрос об играх от Брайана Питтса из BMO Capital: Недавнее объявление о Netflix, Inc. Playground кажется одним из ваших крупнейших шагов в мир видеоигр. Вы могли бы помочь нам понять, как вы будете измерять успех с Playground и инкрементальную ценность, которую вы ожидаете для вашей широкой базы абонентов? Можете ли начать с объяснения того, что такое Netflix, Inc. Playground.
Грегори Питерс: Playground в основном представляет собой отдельное приложение для игр для детей. Дети представляют одну из наших четырех ключевых областей фокуса для игрдети, повествование, вечеринки/головоломки и массовые игры. Наша цель стать местом, где любимые миры детей оживают через игры и интерактивные опыты. Это продолжение долгой истории, в течение которой мы относились к детям как к особой аудитории, которая заслуживает особого внимания. Мы предоставляем детям специализированный опыт, а родителям инструментыоценки, родительский контроль, пин-контроль и т. д. Playground расширяет эту философию на игры. Он включает растущую коллекцию детских игр в одном приложении, чтобы они могли перемещаться между ними; полностью отобранные, подходящие для возраста заголовки на основе любимых шоу и фильмовдумайте Пеппу Пиг, Доктора Сьюсса, Плохие динозаврыбез рекламы, без покупок в приложении. Он также соответствует естественным привычкам просмотра детей, так как значительная часть уже происходит на мобильных и планшетах, и это все добавленная ценность, включенная в вашу подписку. Мы видим обнадеживающие сигналы: по мере добавления большего количества детских игр мы видели сильный рост вовлеченности как через новые заголовки, так и улучшенное обнаружение на существующих заголовках. В конечном итоге, мы видим важную долгосрочную возможность предоставлять детям больше развлечений способами, которые удовлетворяют родителей, не только через игры, но и через телевидение и кино также.
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Следующий вопрос от Эрика Шеридана из Goldman Sachs: На входе в 2026 год, как вы бы характеризовали текущую конкурентную среду для контента? Замечаете ли вы различия в конкурентной интенсивности по географии, языку или формату?
Теодор Сарандос: Конкуренция не нова для Netflix, Inc. Потребители всегда имели невероятный выбор в развлечениях, и мы продолжаем расти, предлагая огромную ценность. Великолепные проекты чрезвычайно конкурентны, и именно такие проекты мы хотим. Мы были довольны тем, что Бела и команда контента смогли недавно заполучить некоторые из самых конкурентных проектовStrangers с Гвинет Пэлтроу в главной роли, основанный на бестселлере New York Times; Rabbit с Адамом Драйвером, режиссером Филипом Барантини, который снял для нас Adolescentsоба невероятно конкурентные проекты, которые мы смогли приобрести. Речь идет не только о том, чтобы платить больше. Отношения имеют значение, особенно когда есть много конкурентных выборов.
Предоставление отличного опыта для создателей, привлечение большой аудитории и создание шумаэто то, что мы делаем. Мы видим много повторного бизнеса, конечный признак того, что мы хорошо выполняем свою работу. Сегодня начинается второй сезон Beef. Создатель шоу, Санни Ли, сделал первый сезон, который был самым почетным лимитированным сериалом года, когда он вышел два года назад45 отдельных награди он был хитом по всему миру. Мы только что заключили общее соглашение с Санни; он будет создавать для Netflix, Inc. в течение многих лет.
СоставОскар Айзек, недавно в фильме Франкенштейн и номинант на Золотой Глобус; у него есть еще один фильм в этом году и еще один проект, который мы только что утвердили; Кэри Маллиган, сыгравшая в нескольких проектах для Netflix, Inc., включая ее номинированное на Оскар выступление в Маэстро; она появится в Нарнии позже в этом году, она была в Болотной мести и Раскопке; Чарльз Мелтон, номинант на Золотой Глобус за пьесу May; Кейли Спэйни, которая только что снялась в Wake Up Deadmanвесь состав это семья Netflix, Inc. Следующей неделе выходит Running Point, другая новая хитовая серия с Минди Кейлинг; мы ценим это взаимоотношение.
Это не только в Соединенных Штатах. Алекс Пина, создавший Ла К
Теодор Сарандос: В целом, мы ожидаем, что GenAI поможет улучшить контент, предоставив лучшие инструменты и процессы. Netflix, Inc. останется на передовой в исследовании и инновациях в области искусственного интеллекта в творческом процессе. Учитывая наше технологическое наследие, уникальные данные и огромный масштаб, мы видим отличные возможности для использования новых технических возможностей во всех аспектах бизнеса. ИИ принесет пользу нашим абонентам, создателям и сотрудникам. В части контента, конечно, для создания великого искусства требуется великий художникИИ не изменит это, но ИИ предоставит этим художникам лучшие инструменты для воплощения видений в жизнь способами, о которых мы только начинаем задумываться.
Сегодня талант использует эти инструменты для ссылок на съемочную площадку, предварительной визуализации, подготовки VFX-последовательностей и планирования съемоквсе это также улучшает безопасность на съемочной площадке, о чем недостаточно говорится. С приобретением Interpositive, мы считаем, что это ускоряет нашу способность GenAI, поскольку это собственная технология, созданная специально для кинематографистов и кинопроизводства, отличающаяся от других приложений GenAI для видео. Хотя наше владение Interpositive очень новое, мы вызвали интерес у создателей, которые потратили время с этими инструментами, и мы видим, что набирается импульс вокруг их принятия.
Грегори Питерс: Чтобы продолжить, факторы, которые определяют, где нам следует разрабатывать технологии, где у нас есть дифференцированные или уникальные возможности для инвестиций в генеративный ИИ, приносящий доходы бизнесу, включают данные (их уникальность и масштаб) и наличие продуктов или бизнес-процессов масштаба, к которым можно применить эту технологию и получить эффект рычага. Производство контента, о котором говорил Тед, играет большую роль. Опыт абонента - еще один. Мы занимаемся персонализацией и рекомендациями уже два десятилетия, но мы все еще видим огромные возможности улучшить это, используя более новые технологии.
Системы рекомендаций на основе новых архитектур моделей не только улучшают текущую персонализацию, но и позволяют нам быстрее итерировать и улучшать, добавляя поддержку для различных типов контента гораздо эффективнее. Как указано в письме, в последнем квартале эти новые возможности способствовали увеличению вовлеченности пользователей с сервисомчто действительно вдохновляет. Чем лучше мы это делаем, тем больше наш продукт действует как усилитель силы для крупных инвестиций в контент. Последнюю область, о которой я упомяну, является реклама. Мы увеличиваем масштаб там и видим возможность использовать ИИ в нашем Netflix, Inc.
Ad Suitemы делаем его более простым для разработки новых креативных форматов, индивидуальных рекламных роликов, улучшения контекстной релевантности и быстрого и эффективного запуска, позволяя партнерам использовать их более легко.
Спенсер Вонг: Отлично. У нас есть время на последний вопрос, от Рича Гринфилда из LightShed Partners. Он спрашивает о решении Рида не выдвигаться на повторное избрание на нашем предстоящем ежегодном собрании акционеров: Вы говорили публично, что Рид Хастингс предпочитал создавать, а не покупать. Было ли решение Netflix, Inc. приступить к приобретению Warner Brothers ключевым фактором в его решении покинуть совет директоров Netflix, Inc. в этом году?
Теодор Сарандос: Извините, если кто-то искал дворцовых интригнетак. Рид был большим сторонником этой сделки. Он поддерживал ее перед советом директоров. Совет единогласно поддержал сделку. У нас было идеальное согласие между руководством и советом директоров относительно сделки с Warner Brothers. Это не имело ничего общего с этим.
Спенсер Вонг: И, Тед, хочешь закончить нас какими-то словами по поводу этого решения?
Теодор Сарандос: Конечно. Рид Хастингс, наш основатель и председатель совета, сообщил нам, что решил не выдвигаться на повторное избрание в наш совет на следующем собрании акционеров. Для основателя необычно уйти из совета компании после передачи дел, но Рид - не обычный основатель. В первый раз я встретил Рида в 1999 году, он сказал, что строит компанию, которая останется после него, и для этого требуется преемственность. Когда Рид сделал первые шаги в этом более десятилетие назад, он сказал, что останется примерно еще на десять лет. Прошло всего шесть, но это стиль Ридапринимать решения и двигаться быстро.
У нас долгая история перехода от мозгового штурма к масштабированию на захватывающей скорости. Рид останется председателем и членом нашего совета до конца своего текущего срока. Совет и Комитет по номинациям и управлению будут предпринимать следующие шаги по перестройке совета в ближайшие месяцы. Лично мне посчастливилось иметь великолепных начальников, которые вдохновляли меня, тренировали меня и давали мне возможности. Рид делал все это на невообразимом уровне. Рид экономист и инженер в своей голове, но учитель в своем сердце.
Он не только делил свет, что редкость в Голливудеон толкал меня в центр внимания, отмечал победы, тренировал на промахах и сделал меня таким руководителем, каким я есть сегодня. Я навсегда благодарен. Он построил компанию рисковщиков и культуру, где важен характер, и никто не покоится в стремлении к совершенству. Мне нравилось работать с Ридом через удивительные повороты и виражи, и он продемонстрировал, что значит быть лидером и другом. Меня напоминает цитата из Макса Де Пре: Первая обязанность лидера - определить реальность. Последняя - сказать спасибо. Между ними лидер должен стать слугой и должником.
Это подводит итоги работы искусного лидера. Рид Хастингс - абсолютно искусный лидер, и он оставляет за собой и Грегом огромные ботинки для заполнения. В духе процесса работы искусного лидера я говорю Риду, спасибо.
Грегори Питерс: Тед, я присоединюсь к тебе. С самого начала Рид установил стандарт того, как выглядят лидерство и культура в Netflix, Inc. Его видение, готовность рисковать, принимать и мотивировать изменения, быть прозрачным даже когда это трудно, и его полное приверженность нашим ценностям и всегда ставить наших абонентов и компанию на первое место сформировали все аспекты того, чем является Netflix, Inc. сегодня. Инновации, которые поддерживал Рид, не только построили Netflix, Inc.; они помогли продвинуть всю отрасль вперед. Они расширили то, что возможно для рассказчиков и аудиторий по всему миру. Мы достигли этой точки, потому что Рид умеет заставить вас думать крупно, быть более честным с собой и другими, и взять ответственность за свои решениявсегда так, чтобы вы чувствовали себя поддержанными и доверяли. Он вел дебаты по своему видению с огромной страстью, чтобы довести нас до лучшего, наиболее информированного ответа, затем поддерживал вас в вашем решении с равной страстью, даже если он лично не соглашался, и отмечал вас с еще большей страстью, если вы оказались правы. Этот стиль сформировал меня и многих других по всему Netflix, Inc. сегодня.
Урок, который я извлек из Рида, пожалуй, самый значимый и подходящий к этому моменту, это понимание того, что хотя многие из нас прикладывают огромные усилия для построения того, во что мы верим, так же важно, как мы передаем эту работу другому. Мы должны приложить равные усилия, продуманность и планирование к этому переходу, как и ко всему, что предшествовало. Когда мой черед придет для перехода, я стремлюсь быть таким же бескорыстным, дисциплинированным и благородным, каким был Рид. Рид, спасибо за доверие, которое вы нам оказали, и за пример, который вы установили. Мы будем придерживаться этих принципов каждый день.
Спенсер Вонг: Спасибо, Рид. Я также поддерживаю это.
Спенсер Нейманн: То же самое. Нельзя было выразить это лучше. Мне мурашки по коже от одного только мысленного воспроизведения. Одно, что сейчас бросается в глаза, это большая одиночная красная N в логотипе Netflix, Inc., потому что это кажется таким уместнымРид, ты буквально N из одного, навсегда в ДНК этого места. Спасибо за все.
Спенсер Вонг: Отлично. С этим мы завершим звонок. Спасибо всем, кто присоединился, и увидимся в следующем квартале.
Следует ли покупать акции Netflix прямо сейчас?
Прежде чем покупать акции Netflix, обратите внимание на это:
Аналитическая группа Motley Fool Stock Advisor только что выделила те, которые, по их мнению, являются10 лучших акций для инвесторов для покупки сейчас, и Netflix не вошел в их число. 10 акций, которые попали в список, могут принести огромные доходы в следующие годы.
Представьте себе, когда Netflix попал в этот список 17 декабря 2004 года... если бы вы инвестировали $1,000 во время нашего рекомендации,у вас было бы $580,872!* Или когда Nvidia попала в этот список 15 апреля 2005 года... если бы вы инвестировали $1,000 во время нашего рекомендации, у вас было бы $1,219,180!*
Теперь стоит отметить, что общая средняя доходность Stock Advisors составляет 1,016% превосходящая рынок на 197% *Доходность Stock Advisor на 16 апреля 2026 года. Данный материал является транскрибацией телефонной конференции, подготовленной The Motley Fool. Несмотря на то, что мы прилагаем максимум усилий, возможны ошибки, пропуски или неточности в данном транскрипте. Как и во всех наших материалах, The Motley Fool не несет ответственности за ваше использование этого контента, и настоятельно рекомендуем вам провести собственное исследование, включая прослушивание конференции и ознакомление с отчетами компании в SEC. См. наши Условия использования для получения дополнительной информации, включая наши Обязательные Заглавные Отказы от ответственности. The Motley Fool имеет позиции в Netflix и рекомендует ее. The Motley Fool имеет политику раскрытия информации. Транскрипт телефонной конференции квартала Q1 2026 по прибыли Netflix (NFLX) был изначально опубликован The Motley Fool
