Источник изображения: The Motley Fool.
Дата
16 апреля 2026 года, в 16:45 по восточному времени
Участники звонка
Совместный генеральный директор Теодор Сарандос
Совместный генеральный директор Грегори Питерс
Финансовый директор Спенсер Нейман
Вице-президент по IR и корпоративному развитию Спенсер Вонг
Хотите цитату от аналитика Motley Fool? Напишите на pr@fool.com
Полный текст транскрипции конференции
Грегори Питерс: Возможно, я могу начать и сформулировать высокоуровневую концепцию. Конечно, год только начался. Еще много работы впереди. Но мы уже видим очень хорошие результаты в этом первом квартале, которые продолжают укреплять темпы и результаты 2025 года. Учитывая это, мы подтверждаем наше руководство и прогноз на органический рост, который мы установили на 2026 год: рост выручки от 12% до 14% и операционная маржа на уровне 31,5%. Это включает примерно удвоение рекламного бизнеса до около 3 миллиардов долларов.
Мы закончили прошлый год с более чем 325 миллионами платных пользователей, и по мере их увеличения мы привлекаем аудиторию, приближающуюся к миллиарду человек, что является захватывающим рубежом, к которому мы стремимся и достигаем. Даже имея такое количество, у нас все еще есть много места для роста на рынке. Из перспективы адресных домашних хозяйств с хорошими данными и смарт-телевизорами мы имеем менее 45% проникновения. Мы предполагаем, что это число составляет примерно 800 миллионов и растет каждый год. Мы охватываем примерно 7% адресной выручки в странах и категориях, в которых мы участвуем напрямую.
Теперь мы оцениваем, что это $670 миллиардов на 2026 год, и этот показатель также растет год от года. Мы предполагаем, что мы занимаем только 5% мировой доли просмотров по телевидению. По любым показателям у нас еще много места для роста.
Теодор Сарандос: Я бы добавил, что в будущем мы сосредотачиваемся на трех основных приоритетах. Во-первых, предоставление еще большей развлекательной ценности для наших пользователей, и мы делаем это, продолжая укреплять наше основное предложение сериалов и фильмов, оригинальных и лицензионных. Мы также расширяемся в новые увлекательные категории, например, дальнейшее расширение в подкастымы сегодня объявили о нескольких захватывающих новыхприобретениях, добавление большего количества региональных трансляций живых спортивных событий, подобно невероятному событию, которое мы только что провели в Японии с Чемпионатом мира по бейсболу, и увеличение нашего предложения игр, включая новое приложение для детей с играми.
Во-вторых, мы используем технологии для улучшения сервисаот того, как он поставляется, до поиска отличных фильмов, и теперь даже до создания и производства контента. В-третьих, мы улучшаем монетизацию за счет сочетания широкого распространенияв основном органического, дополненного некоторыми отличными партнерами все более сложных цен и тарифных планов, а также отличного и растущего рекламного бизнеса, как сказал Грег. Эти функции помогают нам установить позицию для достижения многолетнего роста за пределами 12% до 14%, которые мы ожидаем достичь в этом году. В Netflix, Inc. мы принимаем изменения, процветаем на конкуренции и остаемся сосредоточенными на постоянных и последовательных улучшенияхто, что позволяет нам быть быстрее и лучше, чем конкуренты в любой форме, которая бы они не принимали.
Мы чувствуем себя прекрасно по поводу бизнеса и возможности органического роста впереди. Мы также энергичны, как никогда, чтобы достичь нашей миссии развлечь мир. Спенс, может быть, ты мог бы рассказать о затратах на сделку с WB и руководстве.
Спенсер Вонг: Конечно. Спасибо, Тед. Насчет сделки с Warner Brothers.
Спенсер Нейман: И эти затраты и как это сказывается на руководстве: вы можете помнить, что еще в январе наш прогноз или руководство на год включало в себя расходы в размере $275 миллионов на деятельность, связанную с M&A. Это было не только Warner Brothers, на самом деле. Один из пунктов, который мы учитывали, было приобретение Interpositive. Оно еще не было анонсировано, но оно было включено в наше руководство и отражено в наших операционных расходах, что сказывается на операционной марже. Для Warner Brothers конкретно, хотя мы отказались от сделки, некоторые из планируемых изначально расходов по сделке не будут полностью реализованы, но некоторые из них, которые мы планировали перенести на 2027 год, были перенесены вперед на 2026 год.
Подводя итог, мы все еще находимся в пределах общей суммы, которую мы прогнозировали на расходы, связанные с M&A, на текущий год. Не предвидится существенного влияния на наш прогноз операционной маржи. Следовательно, нет никаких признаков увеличения или ускорения других расходов в этом году.
Спенсер Вонг: Спасибо, Спенс. Спасибо, Тед. Спасибо, Грег. Продолжая этот вопрос, у нас есть вопрос от Шона Диффели из Morgan Stanley. Его вопрос таков: Какие были ваши основные уроки из опыта с Warner Brothers, и влияет ли это каким-либо образом на ваш интерес к M&A или структуру капитала в будущем?
Теодор Сарандос: С риском повторения, мы сказали с самого начала, что сделка с WB была приятным, а не обязательным событием. Мы очень уверены в основном бизнесе. На входе нашим самым большим риском было потерять концентрацию на основном бизнесе в процессе работы над сделкой. Как вы видите из наших результатов за 1 квартал, мы не потеряли фокуса. Мы очень вдохновлены способностью команды оставаться сосредоточенной на основном бизнесе во время исследования этой возможности. Исторически мы были строителями, а не покупателями, поэтому возникали вопросы относительно нашей способности заключить сделку такого размера. Мы узнали, что наши команды более чем справляются с этой задачей.
Мы много узнали о проведении сделок и ранней интеграции. Мы гордимся командами, которые проделали эту работу. Мы гордимся тем, что победили в тендере. Мы были уверены в нашей способности достичь согласия с регуляторами для необходимых одобрений. Прежде всего, мы наработали свои навыки в сфере инвестиций. Самой важной пользой от всего этого было то, что мы протестировали свою дисциплину в инвестициях. Когда стоимость сделки превысила чистую стоимость для нашего бизнеса и для наших акционеров, мы были готовы отбросить эмоции и эго и отказаться. Производя это на таком уровне, мы настраиваем наши команды на понимание, что это от них ожидается ежедневно.
Мы встретили множество замечательных людей в WBD во время этого процесса, поэтому если есть какие-то эмоции во всем этом, это разочарование по поводу того, что не удалось поработать с этими людьми. Мы продолжаем придерживаться нашей философии капиталовложений. Мы инвестируем в бизнес, как органически, так и охотничьи, слияния и поглощения, как вы видели с Interpositive. Мы делаем это, сохраняя крепкую ликвидность и возвращая излишки наличных средств акционерам через выкуп акций. M&A остается инструментом, который помогает нам достичь наших целей, и, как вы видите по сделке с WB, мы останемся очень дисциплинированными в нашем подходе к этому.
Спенсер Вонг: Спасибо, Тед. Я перейду к следующей теме, которая касается вовлеченности. Вопрос от Викрама Кесавабхотла из Baird: В прошлом квартале вы сообщили, что ваш основной показатель качества вовлеченности достиг исторического максимума в 2025 году. Как сейчас обстоит дело с этим показателем в 2026 году? Какие примеры данных формируют вашу оценку качества?
Грегори Питерс: Я возьму этот. Во-первых, объем вовлеченности по-прежнему актуален. Мы отслеживаем его и стремимся к его увеличению. В 1 квартале количество просмотров выросло схожим темпом, как и в 2025 году, несмотря на Олимпийские игры17 дней интенсивной потоковой конкуренции, которая также пришла в 1 квартал. Но хотя количество просмотров имеет значение, это только один из нескольких показателей, на которые мы обращаем внимание, и мы становимся все более изощренными в этом вопросе. Качество пользователей является важной частью этой изощренности, с несколькими связанными сигналами, и в 1 квартале этот основной показатель качества пользователей достиг еще одного исторического максимума.
Я не буду подробно описывать, как мы составляем наши показатели; на их создание и проверку требуется время и усилия, и уверен, что конкуренты были бы рады получить этот шпаргалку. Мы создаем уверенность в наших показателях, и, в частности, в этом основном показателе качества пользователей, оценивая их прогностическую и объяснительную способность к основным показателям, таким как удержание. Поэтому мы ясно говорим, что улучшение этого показателя улучшает бизнес. Инвестируя в новые формы контента, нам также нужно понять, как новая программа предоставляет различные виды ценности. Прямые трансляции тут хороший пример. Они часто приносят значительную ценность просмотра для пользователей, хотя и с меньшим количеством просмотров, чем сериал, и они имеют другие характерист
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Наш следующий вопрос об участии поступает от Рича Гринфилда из LightShed Partners. Нильсен скорректировал свою методологию, что привело к снижению просмотров потокового видео и увеличению просмотров радио- и телепередач, хотя тенденции остались схожими. Нильсен отложил внедрение этих изменений в свой ежемесячный отчет Gauge до 2026 года. Аудитория просмотров Netflix, Inc. станет меньше, но у нее будет больше возможностей завоевать долю рынка. Как вы оцениваете предстоящее влияние, особенно на вашу рекламную выручку?
Грегори Питерс: Изменение методологии Нильсен в отчете Gauge - это изменение в способе расчета национальной телевизионной аудитории. Это не изменение в том, как люди фактически смотрят телевизор. Изменения касаются цифр Нильсена, а не реального поведения зрителей. Конкретно новый подход снижает вес домохозяйств, использующих только потоковое видео, и увеличивает вес линейных домохозяйств, что делает потоковое видео визуально меньше, а радио- и кабельное визуально больше по сравнению с их измерением и отчетностью. У нас, конечно, есть реальные данные о том, сколько члены смотрят потоковое видео, и мы включаем это в наш отчет об участии. Эта методология проста, и другие потоковые сервисы начали измерять просмотры таким же образом. Что касается рекламы, отчет Gauge Нильсена не является валютой на рынке видео.
Учитывая, что изменение потребительского поведения или объема просмотра в связи с этим сдвигом нет, ничего из этого не изменяет нашу эффективность или наши амбиции в рекламе. Мы по-прежнему ожидаем достичь выручки от рекламы в размере 3 миллиардов долларов в этом году; мы не корректировали эту цель. Что касается потенциала роста, независимо от этого сдвига, мы все еще видим огромную возможность выиграть больше моментов истины, особенно самые ценные моменты. С нашим текущим положением, составляющим менее 5% глобального телевизионного времени, у нас есть много места для роста.
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. У нас есть несколько вопросов о нашем контенте и стратегии контента. Во-первых, от Джона Хулика из UBS: Можете ли вы поделиться какими-либо деталями о телезрителях World Baseball Classic? Есть ли другие аналогичные спортивные и живые события, которые могут привлечь глобальную аудиторию и увеличить участие?
Теодор Сарандос: Спасибо за вопрос о World Baseball Classic, потому что это был успех. Это была самая просматриваемая программа, которую мы когда-либо показывали в Японии, и крупнейшее глобальное трансляционное событие по бейсболу за всю историю, с 31,4 миллионами зрителей. Такие события важны, потому что, как сказал Грег, они оказывают значительное влияние на бизнес и подтверждают, что все участие не одинаково. WBC стал причиной самого крупного дня регистрации в Японии. Япония возглавила наш рост числа членов в первом квартале по всему миру и показала свой самый высокий квартал по оплаченным подключениям за всю нашу историю.
Это также было первым крупным региональным живым событием для нас за пределами Соединенных Штатов, и мы смогли применить новый метод - одновременная трансляция нескольких игр, что стало большим расширением наших возможностей. Мы были в восторге, фанаты были в восторге, и лиги были в восторге. И это только начало.
Грегори Питерс: Это также отличный пример того, как мы работали с максимальной эффективностью в различных областях. Наши маркетинговые и партнерские команды работали над тем, чтобы представить это японским потребителям в дружественной форме. Было впечатляюще видеть, как все организовались вокруг этого.
Теодор Сарандос: И отличный стимул для нашей рекламной группы в Японии. Еще одна вещь - не стоит недооценивать WBC.
Спенсер Нейманн: Посмотрите на это более широко, потому что, хотя это было замечательно, и это было замечательно, вы можете заметить, что APAC был нашим самым сильным рынком роста доходов без учета валютных колебаний за квартал. Это произошло не только из-за этого. У нас был успешный выход в Азиатско-Тихоокеанском регионе: отличный квартал в Индии, действительно сильный квартал в Корее и Юго-Восточной Азии. По всему региону APAC мы продемонстрировали успех - это было не только из-за одного заголовка или одной страны.
Теодор Сарандос: Я бы добавил, что было волнующе видеть, как люди начали смотреть недавние оригинальные сериалы, что привело к увеличению просмотров - некоторые из этих шоу снова появились в топ-10. Успех One Piece на фоне WBC создал великолепное эхо.
Спенсер Вонг: Я возьму следующий вопрос от Роберта Фишмана из MoffettNathanson: С учетом того, что NFL на рынке ищет новые пакеты, вы оцениваете ROI на расходы на контент живых событий так же, как на сценарный контент, или добавление игр NFL дает вам возможность увеличить CPM и рост рекламы, которые одиночные сценарные шоу не могут обеспечить?
Теодор Сарандос: Это отличный вопрос. Прежде всего, наша стратегия в области спорта остается неизменной. Мы больше всего заинтересованы в крупных прорывных событиях, а не в регулярных сезонных пакетах. Все, что мы преследуем, должно иметь экономический смысл в том ключе, о котором вы только что говорили, и мы учитываем все преимущества как в просмотре, так и в рекламном бизнесе. Спорт является важной частью нашей стратегии прямых трансляций, которая также включает другие крупные прямые события - Skyscraper Live, перезапуск Star Search с прямым голосованием, возвращение концерта BTS. У нас было несколько успехов в области спорта, включая наше открытие с MLB с участием Янки и Гигантов, наши рождественские матчи NFL, некоторые большие бои и WBC в Японии.
NFL - это ценное приобретение и приносит ценность в рамках нашего общего предложения. Мы находимся в переговорах и считаем, что есть возможность расширить отношения в рамках той же стратегии, сосредоточенной на создании крупных событий. Мы много узнали о том, что работает и как оценивать ценность NFL и прямых трансляций в целом за последние несколько лет, и это поможет нам вести эти обсуждения и быть еще более дисциплинированными. Во вторник мы объявили многолетнее соглашение с CONCACAF на права в Мексике, кроме прав на Женский Чемпионат мира в США и Канаде, а также наше первое крупное глобальное событие M&A с Рондой Роузи и Карано.
Мы увеличиваем количество спортивных событий глобально и локально, как объемно, так и по профилю, потому что мы приносим и получаем много ценности - и, что самое важное, наши члены получают много ценности.
Спенсер Вонг: Спасибо, Тед. Наш следующий вопрос от Питера Супино из Wolfe Research: Помогите нам лучше понять вашу бизнес-модель в подкастинге - имеется в виду ваша стратегия в подкастах.
Теодор Сарандос: Мы говорили об этом в письме, но даже на очень ранних этапах мы видим данные, указывающие на прирост участия на платформе. Как мы узнаем, что это прирост? Выделяются два аспекта. Первый - дневное потребление: потребление подкастов индексируется на дневные часы на Netflix, Inc., что позволяет нам захватывать время, когда у нас исторически меньше участия. Второй - это то, что потребление подкастов намного больше связано с мобильными устройствами. Подкастинг более мобилен, а профессиональное ТВ и кино исторически составляют небольшой процент просмотра на мобильных устройствах, поэтому отлично встретить наших членов там, где они находятся, даже когда они наслаждаются другими формами развлечений.
Мы развиваем отличный ассортимент подкастов, лицензионных и собственных шоу, такие как The Bill Simmons Podcast, The Breakfast Club, Therapist от Джейка Шанга (которого я ждал сказать весь день), Pardon My Take - все процветают. У нас также есть собственные подкасты, такие как The White House с Майклом Ирвином и The Pete Davidson Show. Наши сопутствующие подкасты отлично подходят для суперфанов, как Bridgerton Official Podcast. И сегодня мы объявили о новых подкастах от Брайана Уильямса, Эвана Росса Каца, Стивена Су, Эллисона Барбер, Дэвида Куанга - список продолжает расти, и это очень многообещающе.
Спенсер Вонг: Отлично. Теперь перейдем к рекламе. Этот вопрос от Дэна Салмона из New Street Research: Можете ли вы поделиться большей информацией о росте вашей общей базы рекламодателей? Какая часть рекламодателей обслуживается непосредственно командой по продажам Netflix, Inc., а какая часть покупает на Netflix, Inc. через партнеров DSP третьих сторон? Вы по-прежнему в основном сосредоточены на топ-500 брендах, или начинается стратегия посреднего рынка?
Грегори Питерс: Мы сделаем все возможное, чтобы справиться со всеми. Самой большой пользой, которую мы получили от перехода к нашему собственному стеку технологий в области рекламы, является упрощение для рекламодателей при покупке на нашем сервисе. Кроме того, мы добавили больше DSP-систем - больше способов покупки, и мы наблюдаем значительный рост программатной рекламы, которая на пути стать более чем 50% нашего не-живого рекламного бизнеса. Благодаря этим шагам, а также улучшению возможно
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Далее вопрос о планах и ценообразовании от Викрама Кесавабхотла из Baird: Что послужило основанием для вашего решения недавно повысить цены на подписку в Соединенных Штатах? Каковы ваши первые наблюдения относительно влияния на привлечение клиентов и отток в регионе?
Грегори Питерс: Этот шаг был запланирован нами задолго. Мы постоянно отслеживаем сигналы от наших членов - качественно взвешенное вовлечение, выбор плана, переходы на планы и удержание, которое является ведущим в отрасли. Мы видим улучшения в предоставляемой ценности нашим членам задолго до внесения изменений в ценообразование, и эти сигналы определяют все изменения цен. Наши первоначальные прогнозы на целый год учитывают корректировки цен, которые мы планируем внести в течение года. Очень редко у нас возникают неожиданные изменения цен. Что касается последних изменений, ранние сигналы соответствуют ожиданиям и аналогичны историческим результатам при изменениях цен в Соединенных Штатах.
Разворачивание еще продолжается, но индикации соответствуют тому, что мы видели ранее. Наша философия ценообразования последовательна: мы стремимся предоставлять все больше ценности, успешно инвестировать доходы и иногда, когда мы добавляем больше ценности, просим членов внести больший вклад, чтобы мы могли инвестировать в предоставление еще большей развлекательной ценности. Мы считаем, что мы предоставляем одну из лучших развлекательных ценностей, которые когда-либо существовали. Для сравнения, в настоящее время абоненты Netflix, Inc. в Соединенных Штатах платят меньше всего за час просмотра по сравнению с другими предложениями SVOD - в некоторых случаях вам пришлось бы платить в два раза больше за час, чтобы получить конкурентное обслуживание.
Наш план с рекламой по цене $8,99 в Соединенных Штатах - отличная, очень доступная отправная точка и невероятная ценность.
Спенсер Нейман: Дополнив это значение и то, как мы видим его в метриках, обратитесь к удержанию и оттоку. Мы видели более сильное удержание в целом на этот квартал; каждый регион показал улучшение по сравнению с предыдущим годом. Это обнадеживающе с точки зрения ценности, которую мы предоставляем, и соответствует основной метрике ценности вовлечения, о которой упомянул Грег, где у нас был рекорд в четвертом квартале прошлого года и снова рекорд в первом квартале этого года, что отражается в цифрах.
Спенсер Вонг: Спасибо, Спенс. Пара вопросов о играх, первый от Эрика Шеридана из Goldman Sachs: Вы находитесь на пятом году стратегии в играх. Каковы были ключевые уроки? Как игры на платформе изменяют привычки потребления пользователей? В какие наиболее интересные области стоит инвестировать в игры в ближайшие годы?
Грегори Питерс: Я думаю, что здесь платформенные игры просто означают игры на нашей платформе. На самом высоком уровне мы видим значительную рыночную возможность - $150 миллиардов потребительских расходов за исключением Китая, России, не включая рекламный доход. Это число становится все больше. Значительная часть этого рынка сталкивается с проблемами, такими как привлечение новых игроков или легкость обнаружения и игры - области, в которых мы хорошо позиционированы для улучшения. Мы создали основы: способность разрабатывать игры, внедрять их на наш сервис, связывать эти игры с игроками и предоставлять игрокам качественные впечатления.
Как и с фильмами и сериалами - и как было предположено - мы узнали, что геймплей может оказать положительное влияние на удержание пользователей, а также способствовать привлечению, хотя наблюдаемый эффект привлечения до сих пор был незначителен, что соответствует нашей зрелости и ожиданиям потребителей от нас как игровой платформы. Ключевая динамика пользователей, которую мы многократно наблюдали, заключается в том, что предоставление фанату фильма или сериала интерактивного опыта в том же мире не только продлевает вовлеченность аудитории, но и создает синергию, которая укрепляет оба формата - интерактивный и неинтерактивный. Это дополнительно стимулирует вовлеченность и предоставляет большую ценность.
Мы инвестируем в игры, отражающие наш другой любимый интеллектуальный продукт или события и предоставляем фанатам интерактивные впечатления, расширяющие эти вселенные; в игры на телевидении, новый холст для игроков и разработчиков; и в детей, предоставляя специальный опыт. Хотя мы строили это уже несколько лет, мы все еще только начинаем раскрывать потенциал. Мы создали инфраструктуру и основные возможности, и теперь мы все больше способны предоставлять больше видов опытов, которые приближают нас к нашему видению. Есть еще много работы, но это здорово дойти до этой стадии. Вы увидите все более интересные релизы от нас в предстоящем году.
Мы продолжим наращивать наши инвестиции - по-прежнему небольшие по сравнению с общими расходами на контент - на основе продемонстрированной производительности и растущих доходов.
Спенсер Вонг: Отлично. И, Грег, уточнение по играм от Брайана Питтса из BMO Capital: Недавнее объявление о Netflix, Inc. Playground кажется одним из ваших крупнейших шагов в направлении видеоигр на сегодняшний день. Не могли бы вы помочь нам понять, как вы будете измерять успех с Playground и инкрементальную ценность, которую вы ожидаете для вашей широкой аудитории подписчиков? Можете начать с объяснения, что такое Netflix, Inc. Playground.
Грегори Питерс: Playground суть отдельное приложение для игр для детей. Дети представляют одну из четырех ключевых фокусных областей для игр - дети, рассказы, вечеринки/головоломки и массовые игры. Наша цель - стать местом, где любимые миры детей оживают через игры и интерактивные впечатления. Это продолжение долгой истории, в рамках которой мы относились к детям как к особой аудитории, которая заслуживает особого внимания. Мы предоставляем детям специальный опыт, а родителям - инструменты - рейтинги, родительский контроль, PIN-коды и т. д. Playground расширяет эту философию на игры. Он включает в себя растущую коллекцию детских игр в одном приложении, чтобы они могли перемещаться между ними; полностью подобранные, подходящие по возрасту заголовки на основе любимых шоу и фильмов - думайте о Peppa Pig, Доктор Сьюсс, Плохие Динозавры - без рекламы, без внутриигровых покупок. Он также соответствует естественным привычкам просмотра детей, поскольку значительная часть уже происходит на мобильных устройствах и планшетах, и это все добавленная ценность, включенная в ваше членство. Мы видим обнадеживающие сигналы: по мере добавления новых детских игр мы видели сильный рост вовлеченности как через новые заголовки, так и через улучшенное обнаружение на существующих заголовках. В конечном итоге мы видим важную долгосрочную возможность предоставлять больше развлечений детям способами, которые устраивают родителей, не только в играх, но и в телевидении и кино тоже.
Спенсер Вонг: Спасибо, Грег. Следующий вопрос от Эрика Шеридана из Goldman Sachs: Вступая в 2026 год, как вы бы охарактеризовали текущий конкурентный ландшафт контента? Замечаете ли вы различия в конкурентной интенсивности по географии, языку или формату?
Теодор Сарандос: Конкуренция не нова для Netflix, Inc. Потребители всегда имели невероятный выбор в области развлечений, и мы продолжаем расти, предлагая огромную ценность. Великие проекты чрезвычайно конкурентны, и это те проекты, которые нас интересуют. Мы рады, что Бела и команда контента смогли получить некоторые из самых конкурентоспособных проектов в последнее времеСтранники с Гвинет Пэлтроу в главной роли, основанные на бестселлере New York Times; Кролик с Адамом Драйвером, режиссером которого является Филип Барантини, который снимал для нас Адольфсентов - оба невероятно конкурентоспособных проекта, которые нам удалось заполучить. Не только дело в том, чтобы платить больше. Отношения имеют значение, особенно когда есть много конкурентных вариантов.
Обеспечение отличного опыта для создателей, привлечение большой аудитории и создание шума - вот что мы делаем. Мы видим много повторных заказов, что является итоговым знаком того, что мы хорошо выполняем свою работу. Сегодня стартует второй сезон сериала Beef. Создатель шоу, Санни Ли, сделал первый сезон, который был самым почетным лимитированным сериалом года, когда он вышел два года назад - 45 индивидуальных наград, и он был хитом по всему миру. Мы только что заключили общее соглашение с Санни, он будет создавать для Netflix, Inc. в течение нескольких лет.
В составе актеров - Оскар Айзек, недавно сыгравший во Франкенштейне и номинированный на Золотой Глобус; у него есть еще один фильм в этом году и еще один проект, который мы только что утвердили; Кэри Маллиган, которая снялась в нескольких проектах для Netflix, Inc., включая свою номинацию на Оскар за роль в Маэстро; она появится в Нарнии позже в этом году, она снялась в болоте и раскопках; Чарльз Мелтон, номинант на Золотой Глобус за Мэя; Кейли Спэйни, которая только что снялась в Wake Up Deadman - весь актерский состав - это семья Netflix, Inc. В следующей неделе выходит Running Point, еще один новый хитовый сериал с Минди Кейлинг; мы ценим это отношение.
Это не только в Соединенных Штатах. Алекс Пина, создатель сер
Theodore Sarandos: В общем, мы ожидаем, что GenAI поможет улучшить контент, обеспечивая лучшие инструменты и процессы. Netflix, Inc. останется на передовой в исследовании и инновациях в области искусственного интеллекта в творческом процессе. Учитывая наше технологическое ДНК, уникальные данные и огромный масштаб, мы видим большие возможности для использования новых технических возможностей во всех аспектах бизнеса. ИИ принесет пользу нашим членам, создателям и сотрудникам. В части контента конечно, для создания великого искусства требуется великий художникИИ не изменит этого, но даст этим художникам лучшие инструменты для воплощения видений в жизнь способами, о которых мы только начинаем задумываться.
Сегодня талант использует эти инструменты для ссылок на съемочные площадки, предварительной визуализации, подготовки VFX последовательностей и планирования съемоквсе это также улучшает безопасность на съемочной площадке, о чем недостаточно говорят. С нашим приобретением Interpositive, мы считаем, что это ускоряет нашу способность GenAI, потому что это собственная технология, созданная специально для кинорежиссеров и кинопроизводства, отличающаяся от других приложений GenAI для видео. Хотя наше владение Interpositive очень ново, мы вызвали интерес у создателей, которые провели время с инструментами, и мы видим, как набирается инерция вокруг принятия.
Грегори Питерс: Чтобы продолжить, факторы, определяющие, где нам следует развивать технологии, где у нас есть дифференциация или уникальные возможности для инвестиций в генеративный ИИ, приносящий прибыль бизнесу, включают в себя данные (их уникальность и масштаб) и места, где есть продукты или бизнес-процессы масштаба, чтобы применить эту технологию и получить выгоду. Производство контента, о котором рассказал Тед, является одним из ключевых. Опыт участников - другой. Мы занимаемся персонализацией и рекомендациями уже два десятилетия, но мы по-прежнему видим огромное пространство для улучшения, используя новейшие технологии.
Системы рекомендаций, основанные на новых архитектурах моделей, не только улучшают текущую персонализацию, но и позволяют нам быстрее итерировать и улучшатьдобавляя поддержку для различных типов контента гораздо более эффективно. Как отмечено в письме, в последнем квартале эти новые возможности способствовали увеличению вовлеченности пользователей с сервисомчто действительно вдохновляет. Чем лучше мы выполняем это здесь, тем больше наш продукт действует как множитель силы для больших инвестиций в контент, которые мы делаем. Последней областью, о которой я упомяну, является реклама. Мы растем в этой области и видим возможность использовать ИИ в нашем Netflix, Inc.
Ad Suite, делая процесс разработки новых креативных форматов, индивидуальных рекламных материалов, улучшая контекстную актуальность и запуская их более быстро и эффективно, позволяя партнерам использовать их более легко.
Спенсер Вонг: Отлично. У нас есть время на последний вопрос, от Рича Гринфилда из LightShed Partners. Он спрашивает о решении Рида не баллотироваться на повторное избрание на нашем предстоящем ежегодном собрании акционеров: Вы говорили публично, что Рид Хастингс предпочитал строить, а не покупать. Было ли решение Netflix, Inc. преследовать компанию Warner Brothers ключевым фактором в его уходе из совета директоров Netflix, Inc. в этом году?
Теодор Сарандос: Извините, если кто-то искал дворцовые интриги - нет. Рид был большим сторонником этой сделки. Он поддержал ее перед советом директоров. Совет директоров единогласно поддержал сделку. У нас было полное согласие между руководством и советом директоров по сделке с Warner Brothers. Это никак не касается этого.
Спенсер Вонг: И, Тед, хотите ли вы завершить это некоторыми словами о решении?
Теодор Сарандос: Конечно. Рид Хастингс, наш основатель и председатель совета, сообщил нам, что решил не кандидатироваться на повторное избрание в наш совет на следующем собрании акционеров. Для основателя необычно уйти из совета компании после смены поколений, но Рид не обычный основатель. Когда я впервые встретил Рида в 1999 году, он сказал, что строит компанию, которая будет существовать намного дольше него, и это требует смены поколений. Когда Рид сделал первые шаги в этом более десятилетие назад, он сказал, что будет оставаться примерно еще десять лет. Прошло всего шесть, но это стиль Рида - принимать решения и двигаться быстро.
У нас долгая история перехода от мозгового штурма к масштабированию на захватывающей скорости. Рид останется председателем и членом нашего совета в течение его нынешнего срока. Совет директоров и Комитет номинаций и корпоративного управления примут следующие шаги по перестройке совета в ближайшие месяцы. Лично мне повезло иметь отличных начальников, которые вдохновляли меня, тренировали и предоставляли возможности. Рид делал все это на невообразимом уровне. Рид в своей голове экономист и инженер, но учитель в душе.
Он не только делил свет на других - редкость в Голливуде - он толкал меня на передний план, отмечал победы, тренировал через неудачи и сделал меня таким руководителем, каким я являюсь сегодня. Я навсегда благодарен. Он построил компанию из рисковщиков и культуру, где важен характер и никто не останавливается в стремлении к совершенству. Мне нравилось работать с Ридом через удивительные повороты событий, и он продемонстрировал, каким должен быть лидер и друг. Меня напомнила цитата Макса Де Пре: Первая обязанность лидера - определить реальность. Последняя - сказать спасибо. Между ними лидер должен стать слугой и должником.
Это подытоживает прогресс искусного лидера. Рид Хастингс - это искусный лидер, и он оставляет мне и Грегу огромные тапочки для заполнения. В духе творческой работы лидера я говорю Риду, спасибо.
Грегори Питерс: Тед, я присоединюсь к тебе. С самого начала Рид установил стандарт того, как выглядят лидерство и культура в Netflix, Inc. Его видение, готовность рисковать, принимать и мотивировать изменения, быть прозрачным, даже когда это трудно, и его полное приверженность нашим ценностям и всегда ставить наших членов и компанию на первое место сформировали каждую часть того, что сегодня является Netflix, Inc. Инновации, которые поддерживал Рид, не только построили Netflix, Inc., они помогли двинуть всю отрасль вперед. Они расширили то, что возможно для историков и аудитории по всему миру. Мы добились этого, потому что Рид имеет способность заставить вас думать крупнее, быть более честным с другими и собой, и владеть своими решениями всегда так, чтобы вы чувствовали его поддержку и доверие. Он спорил со своей точкой зрения с огромной страстью, чтобы мы пришли к наилучшему, наиболее обоснованному ответу, затем поддерживал вас в вашем решении с равной страстью, даже если он лично не соглашался, и отмечал вас с еще большей страстью, если вы оказались правы. Этот стиль сформировал меня и многих других сотрудников Netflix, Inc. сегодня.
Урок, который я узнал от Рида, возможно, наиболее значимый и соответствующий этому моменту, это осознание того, что, хотя многие из нас тратят огромные усилия на создание чего-то, во что мы верим, как мы передаем эту работу кому-то еще так же важно. Мы должны приложить такие же усилия, продуманность и планирование в этот переход, как и во все, что произошло раньше. Когда придет мое время наступить на смену, я стремлюсь быть таким бескорыстным, дисциплинированным и изящным, каким был Рид. Рид, спасибо за доверие, которое вы нам оказали, и пример, который вы установили. Мы будем придерживаться этих принципов каждый день.
Спенсер Вонг: Спасибо, Рид. Я также поддерживаю это.
Спенсер Нейман: То же самое. Ты не мог бы сказать об этом лучше. Меня сейчас поражает одно, что происходит в реальном времени, это большая одиночная красная буква N логотипа Netflix, Inc., потому что кажется таким уместным - Рид, ты буквально N из одного, навсегда в ДНК этого места. Спасибо за все.
Спенсер Вонг: Отлично. С этим мы завершим разговор. Спасибо всем, кто присоединился к нам, и увидимся в следующем квартале.
Следует ли покупать акции Netflix прямо сейчас?
Прежде чем покупать акции Netflix, обратите внимание на это:
Аналитическая группа Motley Fool Stock Advisor только что выделила то, что они считают лучшими 10 акциями для инвесторов к покупке сейчас, и Netflix не вошел в их число. 10 акций, которые прошли отбор, могут принести огромные доходы в ближайшие годы.
Подумайте, когда Netflix попал в этот список 17 декабря 2004 года... если бы вы инвестировали $1,000 во время нашего рекомендации, у вас было бы $580,872!* Или когда Nvidia попала в этот список 15 апреля 2005 года... если бы вы инвестировали $1,000 во время нашего рекомендации, у вас было бы $1,219,180!*
Теперь стоит отметить, что общая средняя доходность Stock Advisors составляет 1,016% что значительно превосходит рынок на 197% для S&P 500.Не упустите последний топ-10 список, доступный сStock Advisor, и присоединяйтесь *Доходность инвестиционного консультанта на 16 апреля 2026 года. Эта статья представляет собой транскрипцию конференц-звонка, подготовленную для The Motley Fool. Хотя мы стремимся к нашему лучшему, могут быть ошибки, пробелы или неточности в этой транскрипции. Как и во всех наших статьях, The Motley Fool не несет ответственности за использование вами этого контента, и мы настоятельно рекомендуем вам провести собственное исследование, включая прослушивание звонка самостоятельно и чтение отчетов SEC компании. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашими Условиями и положениями для получения дополнительной информации, включая наши Обязательные Прописные Отказы от ответственности. The Motley Fool имеет позиции в Netflix и рекомендует его. The Motley Fool имеет политику конфиденциальности. Netflix (NFLX) Транскрипт звонка по итогам 1 квартала 2026 года был опубликован The Motley Fool
