Источник изображения: The Motley Fool.
ДАТА
Вторник, 5 августа 2025 года, 8:15 утра по восточному времени
УЧАСТНИКИ ЗВОНКА
Главный исполнительный директор Дэвид В. Гибс
Назначенный исполнительный директор Кристофер Ли Тернер
Нужна цитата от аналитика Motley Fool? Напишите на pr@fool.com
Транскрипт полного конференц-звонка
Дэвид В. Гибс: Спасибо, Мэтт, и доброе утро всем. Спасибо, что присоединились к нам сегодня. Прежде чем мы погрузимся в результаты этого квартала, я хочу отметить, что это будет мой последний звонок по поводу прибыли в качестве генерального директора, прежде чем я официально передам эстафету Крису 1 октября. Как один из крупнейших сторонников наших брендов и лично подобравший Криса в компанию Yum! много лет назад, я в восторге, что Совет единогласно избрал Криса нашим следующим генеральным директором, еще раз продемонстрировав силу внутреннего таланта Yum!. Я не мог придумать лучшего человека для руководства этой компанией. Для обеспечения беспрепятственного перехода я буду работать в качестве советника до конца 2026 года. Сейчас перейдем к результатам второго квартала.
Я горжусь тем, что Yum! Brands доставила еще один сильный квартал в сложной среде для потребителей. Объем продаж вырос на 4%, благодаря сильному росту числа объектов в KFC International и устойчивому увеличению доли рынка в Taco Bell U.S., при этом обе компании показали положительный рост транзакций. Yum! открыла 386 новых объектов, включая 871 гросс-открытие, отражая стойкую привлекательность наших брендов и силу нашей диверсифицированной системы. В этом квартале Yum! достигла нового рекорда в цифровых продажах, доля цифровых продаж достигла 57%, что на 7 процентных пунктов выше по сравнению с прошлым годом. Следует отметить, что цифровые продажи KFC выросли на 22%, а доля достигла более 60%.
Рост цифровых продаж несомненно обусловлен продолжающимся расширением цифровых каналов и глобальным внедрением Byte, в рамках которого мы достигли дополнительного прогресса в международных развертываниях и новых сервисных предложениях в нашем американском портфеле. Мы также продвигаемся в расширении персонализированной рекламы с использованием искусственного интеллекта, что при наличии высокой цифровой доли станет значительным стратегическим преимуществом. Сейчас я расскажу о стратегических факторах, которые лежат в основе нашего обязательства быть самыми любимыми, глубоко связанными и всегда доверенными брендами для потребителей по всему миру. Затем Крис даст более глубокий анализ результатов второго квартала, финансового положения и стратегии капитала, за которым последует наша текущая перспектива на 2025 год. Начнем с KFC.
KFC вносит 52% дивизионной операционной прибыли Yum!, при этом KFC International приходится на 85% нашей международной операционной прибыли. KFC International выросла на 3% в одинаковых магазинах, благодаря сильным показателям в ключевых рынках, включая Южную Африку, Испанию, Канаду, Японию и Великобританию. Даже при крепком общем показателе верхней линии у нас есть возможности улучшить показатели в неэффективных регионах, таких как США и части Европы, где проблемы вызваны разрывами во восприятии ценности, нестабильным потребительским опытом и инновациями, которые не полностью нашли отклик у потребителей. В качестве первого шага KFC U.S. недавно запустил кампанию Kentucky Fried Comeback, направленную на достижение правильного баланса между инновационными, актуальными продуктами и высокой потребительской ценностью.
В Европе команды сосредоточены на создании уникальных предложений продуктов и значимых активаций партнерств, которые находят отклик у местных потребителей, а также на адаптацию индивидуальных и перекусочных случаев в ценовом диапазоне от 3 до 5 евро. 1 марта Скотт Мезвински взял на себя роль генерального директора KFC, принося свежую энергию и четкое видение для следующей главы бренда. Скотт сформулировал убедительную стратегию, сосредоточенную на оживлении бренда, улучшении его культурной актуальности и углублении взаимодействия с потребителями по всему миру, опираясь на свои открытия в Taco Bell.
Одним из ключевых элементов его подхода является модернизация бренда для привлечения молодых потребителей, в частности путем использования местных инноваций, таких как сэндвич с корейским барбекю-цыпленком, вдохновленный сериалом \"Игра в кальмара\" в Испании, продукт, который команда недавно представила в нескольких дополнительных европейских рынках в рамках постоянных усилий по изучению и масштабированию региональных успехов. Скотт поощряет смелость и креативность в инновациях и маркетинге. Например, Великобритания увеличила видимость и привлекательность KFC для молодой аудитории благодаря успешным запускам, таким как Dirty Louisiana Burger, и стратегическим культурным партнерствам, например, Limitless Live, крупнейшему в стране бесплатному музыкальному мероприятию, приведшему к увеличению продаж в одинаковых магазинах на 5%.
Переходя к Taco Bell, который приносит 37% дивизионной операционной прибыли, причем Taco Bell U.S. приходится на 82% прибыли Yum! в США. Taco Bell достигла роста продаж в одинаковых магазинах на 4%, опережая категорию ограниченного обслуживания в США на 4 процентных пункта. Я в восторге от прогресса, который сделал Taco Bell, чтобы расширить и разнообразить меню с новыми случаями, включая уклон в сторону хрустящего курицы и расширенный ассортимент напитков. В этом квартале Taco Bell вернула хрустящие кусочки и выпустила полноценные версии Crispy Chicken, а также инновационные новые товары для начала третьего квартала, такие как Crispy Chicken Taco и Crispy Chicken Burrito.
Успех в росте продаж курицы неоспорим, общий объем продаж курицы увеличился более чем на 50% за 2 года. Мы ожидаем, что моментум в категории курицы продолжится, поскольку Crispy Chicken станет постоянной платформой в 2026 году, в то время как моментум за новыми случаями будет продолжаться с говядиной, которая появится позже в этом году. Что касается напитков, команда ставит перед собой амбициозные цели сделать напитки такими же иконичными, как еда, с целью достичь общих системных продаж на уровне 5 миллиардов долларов к 2030 году. В самом начале третьего квартала они сделали значительный шаг с выпуском национального ассортимента ароматных Refrescas и объявили о планах расширить свою инновационную концепцию напитков, Live Mas Cafe.
Несмотря на то, что Taco Bell воплотила невиданное количество инноваций с предложениями на ограниченное время, точность заказов улучшилась и поддерживалось исключительное производительность на автомобильной кассе в США. На международном уровне моментум Taco Bell оставался крепким. Продажи в одинаковых магазинах выросли на 5% в Европе с двузначным увеличением в Канаде и Индии. Перейдем к Pizza Hut, которая приносит 11% дивизионной операционной прибыли Yum!. В США инновации с Cheesy Bites и Ranch Lover's Flights хорошо сочетаются с существующими потребителями, но недостаточное ценностное сообщение в условиях конкурентного ценового ландшафта привело к ослаблению транзакций. Команда извлекла из этого урок и на будущее американская команда создает привлекательные ценностные предложения, включая недавний запуск Wing Wednesday и $2 персональных пан-пицц по вторникам.
После недавнего запуска нового мобильного приложения в этом году, команда планирует удвоить усилия по привлечению пользователей мобильных приложений в начале третьего квартала. На международном уровне Pizza Hut выросла на 2% в одинаковых магазинах, благодаря восстановлению на Ближнем Востоке, положительному росту транзакций в Великобритании и успешной деятельности в Южной Азии. Тенденции в системных продажах Habit Burger and Grilled за год по сравнению с годом во 2 квартале снизились на 1%, что соответствует наблюдаемой тенденции во 2 квартале прошлого года. Снижение отражает продолжающееся ослабление спроса со стороны потребителей с некоторыми последствиями, связанными с недавними событиями в районе Лос-Анджелеса.
Команда улучшила предложение ценности через убедительные еженедельные предложения для членов CharClub и запуск Gotta Habit Meal Deals в июне в отдельных рынках по цене от 6 до 10 долларов. Обнадеживающим является то, что упор на обильное предложение ценности, соответствующее бренду, поднял продажи начиная с июня, и этот положительный настрой продолжается в июле. В будущем я оптимистичен, что увеличение маркетинговых инвестиций дальше поддержит моментум продаж и укрепит успех, который мы уже видим. Фактически, недавно, второй год подряд, Habit стал признанным лучшим бургером и лучшим гарниром за наши Темпура зеленые бобы, и теперь его назвали лучшим фастфудным рестораном по версии USA Today's 10BEST Readers' Choice Awards.
Мы продолжаем преодолевать границы того, что возможно смелыми стратегическими инициативами, чтобы оставаться впереди конкурентов и обеспечить будущее
Мы продолжаем радоваться тому, что еженедельные продажи существенно превышают средние показатели KFC до открытия, и что мы привлекаем молодежную аудиторию, поскольку 1/3 потребителей Saucy моложе 30 лет. У нас много уроков впереди, и мы с нетерпением ждем возможности использовать бесценные аналитические данные, важные для нашей крупной системы KFC в США. В цифровой сфере наш прогресс продолжает ускоряться, что приводит нас к тому, чтобы стать самой связанной ресторанной платформой в мире. Цифровые продажи теперь составляют рекордную долю от общих продаж в нашей системе.
В Taco Bell в США 41% наших заказов осуществляются цифровым способом, способствуемые программами лояльности и уникальными цифровыми активациями, такими как Mike's Hot Honey Tuesday Drop и Feed The Beat Record Club Box. Уникальные активации Taco Bell помогли увеличить активное количество лояльных потребителей почти на 45% по сравнению с прошлым годом. Использование искусственного интеллекта значительно усилило наш маркетинг. В этом году было отправлено более 200 миллионов коммуникаций, сгенерированных искусственным интеллектом, что привело к увеличению эффективности в 5 раз по сравнению с традиционными подходами. Это не просто эволюция в маркетинге, это революция, и мы только начали. Более того, по мере того, как наши системы становятся более связанными, мы находим все больше возможностей укрепить нашу деятельность.
Например, в этом квартале мы завершили переход к более продвинутому продукту голоса потребителя, который помогает агрегировать отзывы потребителей из социальных сетей и сторонних платформ доставки, позволяя нам интегрировать такие аналитические данные в Byte Coach для более эффективных рабочих процессов для управляющих ресторанами. Корпоративная ответственность и устойчивое развитие играют ключевую роль в обеспечении доверия к нашим брендам везде, где мы действуем. Недавно мы опубликовали наш отчет о глобальном гражданстве и устойчивом развитии на 2024 год, который подчеркивает наши усилия в области наших людей, продукции и планеты. Из отчета следует, что достигнуты 89% одобренных поставщиков Yum!, получивших сертификацию или на пути к сертификации, признанной глобальной инициативой по безопасности пищевых продуктов.
Yum! также сейчас использует 94% яиц, полученных от кур, содержащихся в нормальных условиях, в 25 000 ресторанах, включая США и Западную Европу. Кроме того, с 2019 года мы снизили выбросы на 25% на абсолютной основе для ресторанов, принадлежащих компании, и корпоративных офисов. Это лишь некоторые примеры того, как мы будем обеспечивать устойчивое развитие крупнейшей ресторанной компании в мире. Поздравляю команды по всему миру, которые ежедневно работают над этой важной работой по устойчивому развитию. Ваши усилия оказывают реальное влияние на наш бизнес и нашу прибыль. Я также хотел бы выделить несколько программ, в которые инвестирует Yum! и наши бренды, помогающие людям в создании карьеры, установлении связей и развитии сильных сообществ.
Программа Pizza Hut Sri Lanka An Equal Slice for Everyone предлагает до 6 месяцев обучения молодежи, чтобы приобрести навыки работы в ресторане и сертификацию перед тем, как они начнут работать. В Таиланде программа Bucket Search от KFC помогает молодежи, покинувшей школу, вернуть уверенность, исследовать варианты профессиональной деятельности и вернуться к обучению. С 2023 года эта программа повлияла на жизнь сотен молодых людей. Я чрезвычайно горжусь проделанной работой по всему миру, чтобы обеспечить, чтобы Yum! Brands положительно влиял на рынки, где мы действуем, и на людей, которые там живут. Завершая, я хочу выразить свою глубокую благодарность нашим ресторанным командам, франчайзи и центрам поддержки по всему миру.
Несмотря на вызовы, с которыми мы столкнулись во втором квартале, частично вызванные более слабым потребительским настроем, наши результаты являются мощным свидетельством силы наших мировых брендов и преданности наших сотрудников. После вопросов и ответов я поделюсь дополнительными мыслями, оглядываясь на почти 4 десятилетия в Yum!, включая последние 6 лет в должности генерального директора. Это действительно было невероятное путешествие. Мне посчастливилось работать рядом с лучшими талантами и франчайзи в отрасли, и я так же отношусь к аналитическому и инвестиционному сообществу. Ваше партнерство, идеи и долгосрочная перспектива позволили нам стать лучшей компанией, лучше подготовленной к устойчивому долгосрочному успеху.
Мы расширили наши знаменитые бренды, открыв дополнительные 22 000 магазинов. И вместе мы преодолели как вызовы, так и вехи в нашем общем стремлении построить культуру, основанную на росте, цели и результативности. Мы создали ведущие отраслевые цифровые возможности, которые когда-то казались невозможными, и значительно ускорили темп развития единиц. Глядя вперед, я не могу быть более уверенным в том, что Yum! хорошо подготовлен к продолжению устойчивого роста и созданию долгосрочной ценности для наших акционеров. Спасибо. С этим словом, Крис, передаю слово вам.
Кристофер Ли Тернер: Спасибо, Дэвид, и доброе утро, всем. Я хочу начать с того, что чувствую глубокую честь и волнение по поводу того, что мне доверена должность генерального директора этой невероятной организации. Дэвид пригласил меня в Yum!. И хотя я очень благодарен за это, я еще более благодарен за то, как он возглавлял компанию. За последние 6 лет он руководил нашей системой через глобальную пандемию, геополитическую нестабильность и инфляционные давления, с которыми мы не сталкивались за последнее время. И во всем этом, вместе с нашими командами и франчайзи, он достигал успеха; трансформируя наши цифровые возможности, возрождая развитие и заложив прочные основы для будущего.
Я благодарен, что он продолжит консультировать меня и компанию, когда мы перейдем к следующей главе Yum!. Позвольте мне перейти к нашим финансовым результатам во втором квартале. Мы достигли устойчивого роста продаж системы на 4%, благодаря росту числа точек продаж на 3% и росту продаж в одинаковых магазинах на 2%, несмотря на сложный потребительский фон. Цифровые продажи выросли на удивительные 18%, благодаря нашему постоянному расширению цифровых каналов и развертыванию Byte, увеличивая нашу цифровую долю до рекордных 57% или на 2 пункта по сравнению с прошлым кварталом. Общие маржи на уровне ресторана составили 16,3%, снизившись примерно на 150 базисных пунктов по сравнению с прошлым годом из-за неудобного базиса сырья в Taco Bell и более высокой доли прибыли от общей прибыли ресторанов наших недавно приобретенных магазинов в Великобритании.
После нашего приобретения 216 ресторанов в Великобритании в прошлом году, мы очень довольны прогрессом, который мы делаем по улучшению марж в тех ресторанах, где результаты продаж превышают наши прогнозы. Однако в этом квартале все еще отражается ожидаемое негативное влияние этих магазинов на годовые маржи компании. Специальные расходы по административным расходам составили 274 миллиона долларов, увеличившись на 18 миллионов или на 7% по сравнению с прошлым годом. Этот уровень расходов соответствовал нашему плану и включал прошлогоднюю низкую компенсацию поощрений в Q2. Общие административные расходы составили 302 миллиона долларов и включают 28 миллионов долларов в специальных расходах, в основном относящихся к нашей текущей программе оптимизации ресурсов и недавней консолидации офисов.
Расходы на франчайзинг и имущество увеличились на 16 миллионов долларов, обусловленные инкрементальными расходами, связанными с нашим глобальным франчайзинговым съездом, который мы проводим каждые 2 года, а также прошлогодними взысканиями долгов в KFC. Наконец, основная прибыль Yum! увеличилась на 2% до 646 миллионов долларов. Второй квартал, исключая специальные расходы, составил 1,44 доллара на акцию, увеличившись на 7% по сравнению с прошлым годом. Доход за акцию по отчету составил 1,33 доллара. Перейдем к развитию. Мы открыли 871 новых единиц в чистом выражении в квартале, что во многом соответствует Q2 прошлого года и превращается в 386 новых единиц. В KFC мы открыли 566 новых единиц в 58 странах, с активным развитием в Китае, Индии и Японии.
Мы уверены в динамике развития с долгосрочной международной белой областью, которая остается чрезвычайно привлекательной, особенно в Европе и Восточной Азии, где возможности огромны. В Pizza Hut мы открыли 254 новых единиц в 32 странах, с ростом во главе с Китаем, США и Индией. Открытия Pizza Hut немного опережали прошлогодний темп Q2. Taco Bell достиг значительного ускорения в этом квартале, открыв 50 новых ресторанов или вдвое больше, чем в Q1. 18 из них были открыты на международных рынках в 9 странах.
Команда продолжает выполнять свои обязательства по отношению к 100 международным новым единицам в этом году, приведенные к росту в Великобритании и Исп
У нас есть захватывающие планы на следующие 6 месяцев, включая расширение нашего внутренне разработанного голосового решения ИИ, созданного на платформе NVIDIA, в нашем первом ресторане с обслуживанием из машины в 3 квартале. Теперь позвольте мне подчеркнуть значительные достижения в рамках наших столбцов Easy Experiences, Easy Operations и Easy Insights. Начнем с нашего столбца Easy Experiences, который направлен на то, чтобы взаимодействие с потребителями становилось более безупречным. Мы продолжаем расширение Byte Commerce, масштабируя нашу платформу веб-и-приложений для заказа на Pizza Hut в Канаде и Мексике в этом квартале, готовясь к запуску в 2 дополнительных рынках Pizza Hut до конца года. Первоначальные результаты от Pizza Hut в Мексике впечатляют. Рынок видит почти 40% месячного роста транзакций в приложении с момента запуска Byte Commerce во 2 квартале.
В рамках Easy Operations мы сосредотачиваемся на упрощении опыта работы команды ресторана через такие решения, как Byte Kitchen и Fleet, Byte Coach и Byte Inventory, более 30 000 ресторанов теперь используют ИИ для принятия решений менеджерами ресторанов. Для Byte Coach мы внедрили дополнительные функции ИИ, включая динамические рутины, которые включают в себя обратную связь из широкого круга обзоров потребителей, чтобы информировать специфические для магазина рутины. Широкое принятие Byte Coach по всей нашей системе предоставляет нам масштабную платформу для предоставления рекомендаций ИИ, которые устраняют угадывание при управлении рестораном нашим менеджерам и членам команды. Как упоминал Дэвид, Byte Coach теперь обеспечивает операционное совершенство почти во всех ресторанах Pizza Hut во всем мире, за исключением Китая.
Наконец, в рамках нашего столбца Easy Insights, мы используем нашу мощную экосистему данных для принятия более умных и быстрых решений во всей организации. В рамках нашей стратегии персонализации на основе ИИ мы запустили уникальный продукт потребительских исследований, адаптированный для международных рынков в этом квартале в Pizza Hut Великобритания. Эта платформа улучшит путешествие потребителя, предлагая более актуальные персонализированные предложения прямо в корзине. Мы планируем расширить это предложение до 3 дополнительных рынков до конца года. Далее я предоставлю обновленную информацию о нашем балансе и позиции ликвидности. Чистые капитальные расходы за квартал составили 54 миллиона долларов, включая 17 миллионов долларов доходов от рефраншизинга и 71 миллион долларов в общих капитальных расходах.
За квартал мы выкупили примерно 740 000 акций на сумму 108 миллионов долларов, что привело к общей сумме выкупленных акций за год до 336 миллионов долларов. Это отражает наше стремление вернуть избыточный капитал наряду с рациональным подходом к использованию кредитных средств, пока мы планируем рефинансирование нашего долга 2026 года в ближайшие месяцы. Наш показатель чистого плеча закончил квартал на уровне 3,8x. Как я уже упоминал, при условии рыночных условий после рефинансирования мы планируем поддерживать показатель чистого плеча около 4x в среднесрочной перспективе путем выпуска дополнительного долга по мере роста нашего бизнеса. В целом, наши капитальные приоритеты остаются неизменными.
Мы продолжаем сосредотачиваться на максимизации ценности для акционеров через стратегические инвестиции в бизнес, поддержание сильного и гибкого баланса, предложение конкурентоспособных дивидендов и возврат избыточной наличности акционерам. Теперь позвольте мне поделиться нашими последними прогнозами на остаток года. Глобальная операционная среда остается динамичной и сложной. Наши команды остаются гибкими в своих маркетинговых стратегиях и используют ключевые преимущества, включая цифровые возможности и масштаб операций. В Taco Bell в США, который представляет более 80% нашей операционной прибыли в США, мы нацелены на достижение уровня маржи на уровне ресторана в 24% до 25%. Тренды развития обнадеживают во всем портфеле.
Хотя нет наблюдаемого влияния на наши строительные проекты, мы ожидаем инфляционные давления на несколько ключевых строительных материалов, поставляемых из Мексики и Канады. К счастью, 90% развития Yum! происходит за пределами США, в отличие от многих наших конкурентов, поэтому наша экспозиция к влиянию тарифов на бизнес ограничена, и с ведущими в отрасли маржами Taco Bell не ожидает существенных изменений в окупаемости. Фактически, мы планируем превысить или соответствовать общему количеству валовых сборок прошлого года для всех брендов, что приведет нас к росту числа объектов на 4% или 5%, исключая выход с рынка Турции. Переходя к G&A.
Мы ожидаем, что G&A, за исключением специальных и курсовых разниц, увеличится в конце нашего ранее прогнозированного среднедолгосрочного роста однозначно из-за единовременных расходов, связанных с ускоренным переходом генерального директора и консолидацией штаб-квартиры KFC. В 3 квартале мы ожидаем двузначного роста G&A, что обусловлено ликвидацией значительно сниженной премиальной компенсации, учтенной в 3 квартале прошлого года, с ростом G&A в 4 квартале близким к нижнему пределу нашего годового руководства. При условии рыночных условий мы ожидаем, что доходы от рефраншизинга помогут частично, но не полностью покрыть эти расходы.
Хотя это снижает некоторые резервы в нашем руководстве по прибыли, мы все равно планируем достичь роста основной операционной прибыли в размере 8%, исключая 53-ю неделю в этом году, с двузначным ростом в 4 квартале, в частности из-за упрощения сравнений с прошлым годом в связи с повышенными долгами. Ниже строки мы ожидаем, что проценты по кредитам будут составлять от 500 миллионов до 520 миллионов долларов, за исключением процентов по любому дополнительному долгу. Наконец, по курсам валют, при текущих котировках мы ожидаем позитивную динамику в размере $20 миллионов к операционной прибыли по GAAP на оставшуюся часть года. Для закрытия хочу сказать, что я невероятно горжусь тем, как наши команды ориентируются в этой динамичной среде, оставаясь быстрыми, ориентированными на потребителя и глядя вперед.
Результаты нашего второго квартала отражают сильный развивающийся импульс, продолжающийся рост цифровых продаж и здоровый рост продаж в одинаковых магазинах, побуждаемый увеличением трафика и нашими движущими силами роста. Подготавливаясь к занятию должности генерального директора, я провожу время с нашими лидерами и командами, членами совета директоров и франчайзи-партнерами, и активно участвую в работе в ресторанах наравне с нашими удивительными командами на переднем крае, чтобы проанализировать наши сильные стороны и то, где мы можем повысить планку. На протяжении этого процесса я стал еще более вдохновлен возможностями впереди и привилегией возглавлять эту организацию мирового класса, дом для иконических брендов и невероятно талантливых людей. Я уверен, что вместе мы укрепим наш импульс и сформируем еще более сильное будущее для Yum!.
С этим, оператор, мы готовы ответить на ваши вопросы.
Оператор: [Инструкции оператора] Наш первый вопрос от Дэвида Тарантино из Baird.
Дэвид Э. Тарантино: Во-первых, Дэвид, поздравляю вас с отличной карьерой и желаю успехов на пенсии. Мне было приятно работать с вами. И Крис, поздравляю вас с новой должностью генерального директора. Мой вопрос действительно касается прогноза на этот год. Я думаю, Крис, вы упомянули, что можете убрать некоторую подушку. Я забыл точные слова, но хотел бы услышать ваши мысли о вашей уверенности в достижении 8% роста операционной прибыли за год? И какие могут быть факторы, влияющие на это в одну или другую сторону во второй половине года?
Кристофер Ли Тернер: Да. Спасибо, Дэвид. Я благодарю вас за добрые слова в адрес Дэвида и моей новой роли. Дэвид проделал невероятную работу, и для меня большая честь вступить на его большие следы. По поводу прибыльного плана на вторую половину года мы остаемся на пути к выполнению нашего полного годового алгоритма роста основной операционной прибыли в размере 8%. Начну с продаж. Во второй половине года не требуется драматическое ускорение продаж по сравнению с первой половиной. Просто стабильная производительность, примерно на уровне или немного выше, чем в первой половине. Затем мы переходим к основным движущим силам прибыли во второй половине года по сравнению с прошлым годом.
Во-первых, прибыль компании. Хотя мы в основном ориентированы на активы, наши собственные магазины имеют значение. В первой половине года у нас был сильный рост прибыли компании, и мы ожидаем еще более сильный рост прибыли компании во второй половине года. Это обусловлено частично Taco Bell, где вы слышали, что мы все еще ожидаем, что к концу года Taco Bell U.S. достигнет уровня маржи в 24% до 25%, что предполагает план с весом во второй половине года на маржах. Мы также ожидаем дальнейшего улучшения в нашем капитальном участии KFC, в тех магазинах KFC Великобритании, которые мы приобрели в прош
Дэвид Стерлинг Палмер: Поздравляю, Дэвид, с вашей карьерой, за время которой было создано много ценности. И всего наилучшего, Крис. Хотел бы продолжить тему ваших комментариев о технологических возможностях и предложить вам выступить с рассказом о ваших примерах или ваших основных инициативах в сфере технологических платформ, которые повлияют на сравнительные показатели или другие метрики, которые, на ваш взгляд, могут быть важны для акционеров Yum!. Например, вы упомянули гиперперсонализированный цифровой маркетинг, возможно, находящийся в режиме наращивания, что звучит довольно захватывающе. Насколько важен он для сравнительных показателей? Вы ранее говорили о внедрении искусственного интеллекта в систему быстрого обслуживания Taco Bell. Как идут дела? Насколько это важно? Когда это может стать основным способом заказа через окно быстрого обслуживания?
И затем вы перечислили все те вещи, о которых говорите в связи с Byte Connect, Byte Commerce, Byte Coach, возможно, как это отразится на прибыли или других метриках, которые в конечном итоге приведут к ускорению роста единиц.
Кристофер Ли Тернер: Да. Спасибо. Просматривая стратегию Byte, мы очень довольны прогрессом и влиянием, которое она оказывает на бизнес. Если вернуться к Taco Bell Consumer Day ранее в этом году, мы предоставили некоторые данные, которые показали корреляцию изменения цифровой доли продаж на уровне магазина в Taco Bell и корреляцию между этим и абсолютным ростом объема продаж на уровне магазина и ростом EBITDA на уровне магазина для наших магазинов Taco Bell в США. Очень сильная корреляция как с верхней, так и с нижней строкой.
И конечно же, в Taco Bell США мы реализовали наибольшее количество компонентов Byte по сравнению с любой другой страной. Как вы упомянули о верхней строке, искусственный интеллект в маркетинге является важным компонентом этого. Мы взволнованы пилотированием, которое мы проводим. У нас есть 11 различных кейсов, которые мы разработали. 7 из них уже действуют. Мы поделились в моих предыдущих комментариях, что мы видим значительно более высокий возврат от целевых коммуникаций через это. Конечно, более крупным движущим фактором роста верхней строки через цифровые технологии является обеспечение более простого опыта для потребителей, позволяя им легче настраивать свои заказы и увеличивать их чеки более легко.
Где бы мы ни увеличивали цифровую долю, мы видим более крупные средние чеки и более высокую частоту от наших потребителей. Конечно, исследования потребительского поведения и лояльность также будут играть большую роль в этом. На операционной стороне и помощи нашим франчайзи убедиться, что у них крепкие экономические показатели, я действительно работал в ресторане Taco Bell пару недель назад, провел субботу, работая с командой там. Технология, которая облегчает поток в очередях, была действительно легкой в использовании. И потом я работал у окна и получил возможность надеть гарнитуру и слушать голосового помощника взаимодействующего с нашими потребителями. Я узнал от команды, что он хорошо справляется.
Меня действительно поразило, насколько бесшовными были эти разговоры с потребителями. После того как я надел гарнитуру на 1,5-2 часа, только в одном из этих разговоров нам потребовалось вмешаться от члена команды в магазине, и голосовой помощник сделал эту задачу значительно проще, и поэтому мы видим снижение текучести кадров в ресторанах, где мы внедрили голосового помощника. Так что много хороших вещей происходит с Byte, но мы все еще находимся на ранних этапах извлечения ценности из него. У нас еще много работы, чтобы его распространить по всему миру, и мы с нетерпением ждем продолжения этого пути.
Оператор: Следующий вопрос от Джона Иванко из JPMorgan.
Джон Уильям Иванко: Дэвид, с нетерпением жду встречи с вами на сендвич-турнире. Я уверен, что с одним или двумя дополнительными раундами вы сможете добиться успеха и, возможно, выиграть несколько турниров. Итак, вопрос, который у меня есть, касается, очевидно, общего поколения свободного денежного потока компанией и будущей капиталоемкости бизнеса. Как мы думаем о моделях долгосрочного планирования, должна ли компания использовать капиталовложения как процент от объема продаж системы, капиталовложения как процент от выручки? Очевидно, есть много различных движущих факторов, особенно с точки зрения технологических затрат, которые могут повлиять на капиталовложения.
Но я хотел бы узнать, можем ли мы начать думать о общей капиталоемкости Yum! и насколько будущее развитие компании может повлиять на общую стратегию бизнеса и, в частности, на капиталовложения?
Кристофер Ли Тернер: Да. Спасибо, Джон. Что касается капитальной стратегии, ничего не меняется в том, что Yum! остается компанией с легкими активами. Это один из основных принципов компании после завершения трансформации. Мы по-прежнему владеем 2% ресторанов. Фактически за последние несколько лет мы увеличили общее количество магазинов быстрее, чем увеличивали наши собственные магазины. Поэтому для нас важно продолжать периодически приобретать магазины, чтобы обеспечить крепкую способность с точки зрения операций. Но при приобретении мы обычно покупаем магазины с высоким средним объемом выручки, высокоэффективные магазины. И за этим также может стоять стратегическая причина.
Мы можем приобрести несколько магазинов в одной географии, и затем мы видим это как область, где мы потенциально можем развиваться. И мы всегда видим сильные возвраты, мгновенное увеличение EBITDA, когда делаем это, а затем сильные возвраты со временем. Поэтому, наша компания будет продолжать быть очень капиталоэффективной. На стороне технологий, все инвестиции, которые мы делаем там, мы хотим убедиться, что они приносят высокую отдачу для наших акционеров. И поскольку многие из выгод от этого переходят к прибыли наших франчайзи, они в конечном итоге делятся с нами в этих инвестициях. Так что нет кардинальных изменений в том, что мы остаемся компанией с легкими активами.
Оператор: Следующий вопрос от Кристины Чо, Goldman Sachs.
Хён Джин Чо: Поздравляю, Дэвид, с такой успешной карьерой. И поздравляю, Крис, с новой ролью генерального директора. Вы объявили о планах масштабирования кафе Live Ms до 30 мест к концу 2025 года, и мы видели повышенный интерес к напиткам у нескольких конкурентов в сегменте быстрого обслуживания. Могли бы вы рассказать нам, как вы подходите к этой долгосрочной возможности в области напитков на сумму в 5 миллиардов долларов для Taco Bell и как вы планируете дифференцировать ваши предложения по сравнению с конкурентами? Любая дополнительная информация о масштабе, временных рамках, необходимых инвестициях или некоторые ваши ключевые уроки из пилотной программы были бы ценны.
Дэвид У. Гиббс: Спасибо, Кристина, и спасибо всем за добрые слова по поводу ухода на пенсию, особенно комментарии Джона о моей игре в гольф, хотя я не буду играть на сендвич-турнире. Напитки - это одна из тех вещей, которые, на мой взгляд, нас крайне вдохновляют. Не секрет, что в последние несколько лет отрасль с удовольствием принимает напитки, и вы видели много успехов у некоторых наших конкурентов. Никто не находится в более выгодном положении для успеха в области напитков, чем Taco Bell. У нас уже есть собственный напиток Baja Blast, который имеет огромный успех.
Так что то, что вы увидели с открытием нашего первого кафе Live Ms, это реализация многих наших теорий и идей о напитках и делается это в большом масштабе, а не просто какое-то небольшое дополнение к меню. И результаты, очевидно, были великолепными и побудили нас действительно взять на себя ответственность и создать план для более агрессивного подхода к напиткам в Taco Bell, что привело к тестовым единицам, о которых вы говорили. Так что у вас есть тестовые единицы Live Ms Cafe, которые, по нашему мнению, затем приведут к более широкому распространению в системе.
И затем у вас также есть то, что вы видели во втором квартале, это запуск Refrescas, который стал частью успеха, который имел Taco Bell во втором квартале. И я бы добавил, что в то время как Taco Bell является лидером в создании новых точек входа в категории напитков для Yum!, мы видим такую же возможность для KFC. У KFC есть своя программа, Quench, которая сейчас проходит испытания. Я очень вдохновлен тем воздействием, которое она может оказать на бизнес.
Оператор: Следующий вопрос от Денниса Гайгера, UBS.
Деннис Гайгер: Поздравляю, Дэвид, великолепная карьера. Очень ценю партнерство на протяжении многих лет. И, конечно, Крис, поздравляю, заслужено. Хотелось бы услышать немного больше о сложной потребительской среде в США, на которую вы оба ссылались. Какие-либо комментарии, возможно, о потребителях с низким уровнем дохода в частности или о каких-либо других значительных группах потребителей, на которых стоит обратить внимание? И, что более важно, как бренды в США позиционированы для победы с этими потребителями?
Дэвид У. Гиббс: Да, конечно. Да. Очевидно, что в настоящее время в нашей отрасли США является сложной средой для деятельности. Об этом говорили другие. Очевидно, что мы играем немного в другую игру в Yum!, учитывая, что более 80% нашей прибыли в США приходится на Taco Bell. И во многих отношениях это создает действительно хорошую среду для Taco Bell. Вы видите это по результатам. Данные, которые мы анализируем о поведении потребителей, показывают четкое перераспределение потребителей из сегмента быстрого обслуживания в бренд Taco Bell.
И даже когда вы разделяете доходные группы, хотя я знаю, что потребители с низким уровнем дохода сдерживаются, об этом хорошо известно у наших конкурентов. Мы не наблюдаем этого в Taco Bell. Фактически, если вы разделите все доходные группы во втором квартале, у нас был рост продаж и трансформации во всех доходных группах в Taco Bell очень последовательно, очень маленькая разница от одной доходной группы к другой. И я думаю, что это просто еще одно доказательство силы модели Taco Bell и нашей способности завоевывать долю на этом рынке, даже в условиях давления на потребителя. Немного больше о продуктивности Taco Bell.
Недавно я нашел эту статистику, которой я был доволен. Только если взять топ-10 компаний, которые публично торгуются, топ-10 ресторанных брендов в мире, Taco Bell - единственный, у которого был положительный квартальный рост продаж в течение 5 лет подряд. В этом году у нас даже не было ни одной недели с отрицательными продажами в Taco Bell. В то время как годовые показатели могут быть немного неровными из-за некоторых необычных сравнений с прошлым годом, мы были очень последовательны на двухлетней основе, с ростом продаж в одном магазине на плюс 9%, плюс 10%.
И честно говоря, в третьем квартале мы ожидаем последовательного улучшения годового роста продаж и стабильной двухлетней производительности после первого и второго кварталов. Так что бренд действительно на подъеме. Почему? Это из-за всей замечательной инновации, Crispy Chicken, то, что мы сделали с Refrescas, улучшение операций, меню по цене, $5.79, все это способствовало результатам во втором квартале. Но то, что меня больше всего вдохновляет, и на что я буду с интересом наблюдать со стороны, это то, что нас ожидает в третьем и четвертом кварталах. В ближайшие недели мы запустим Baja Blast Midnight в Taco Bell. У нас будут буррито за $3. Мы будем предлагать Cheesy Street Chalupas.
А в четвертом квартале вернется меню Decades, и даже [неразборчиво] вернется, что, как я знаю, является одним из любимых у многих наших клиентов. Так что у Taco Bell есть много причин для радости, несмотря на более мягкую американскую потребительскую среду. Фактически, во многих отношениях мы приветствуем эту среду, потому что мы забираем долю у конкурентов, и Taco Bell явно на подъеме.
Оператор: Следующий вопрос от Брайана Биттнера из Oppenheimer & Company.
Брайан Джон Биттнер: И, конечно, поздравляю, Дэвид, с вашей вдохновляющей карьерой в Yum!. И, конечно, отдельное поздравление вам, Крис. Мне кажется довольно очевидным, что платформа Byte от Yum! является очень уникальным катализатором для вашего бизнеса по сравнению с конкурентами. И я знаю, что в ней есть различные компоненты. Но можете ли вы помочь нам понять, сколько единиц уже используют полную платформу сегодня? И каков ход развертывания по вашему глобальному портфелю к 2026 году? И какие вы видите ключевые точки роста в будущем для вашей платформы Byte от Yum! для франчайзи?
Кристофер Ли Тернер: Да. Хороший вопрос. Я думаю, мы ранее делились информацией, что примерно 25 000 ресторанов по всему миру уже используют какой-то компонент Byte уже сегодня. Но во многих случаях это только 1 компонент или 2 компонента на сегодняшний день. Место, где у нас больше всего компонентов Byte, работающих в одной комбинации бренда и страны, как я упоминал ранее, - это Taco Bell. Так что путь к расширению заключается в двух вещах. Во-первых, у ресторанов, которые уже используют какие-то компоненты, переход на полную экосистему Byte. И это действительно то, когда мы видим силу безупречной интеграции всех элементов в Byte, охватывающих опыт потребителя, опыт члена команды и инсайты, которые мы можем получить.
Конечно, есть еще один аспект, который заключается во входе на новые рынки, где мы еще не начали развертывать Byte. Мы достигли значительного прогресса в США. Но как мы сообщали на последнем звонке, это было на нашем глобальном франчайзинговом конвенте в Сиднее в начале этого года, когда мы действительно представили Byte нашей глобальной франчайзинговой базе. И практически мы провели там выставочное мероприятие, где франчайзи со всего мира могли провести время с Джо Парком и нашими технологическими лидерами, которые разрабатывают и развертывают каждую часть Byte.
Сейчас у нас есть значительный спрос со стороны этих франчайзингов, и мы ведем с ними диалоги, чтобы помочь им понять, как мы можем внедрить это на их рынке. Еще предстоит пройти некоторые этапы, чтобы обеспечить готовность возможностей Byte к развертыванию в каждой конкретной географии. И, конечно, есть работа по внедрению. Так что это будет процесс, через который мы пройдем, но мы ищем способы ускорить это. И в настоящее время мы считаем, что спрос на Byte не является нашей проблемой. Проблема заключается в том, как мы будем работать через этот процесс развертывания.
Оператор: Следующий вопрос от Сары Сенаторе, Bank of America.
Сара Харкави Сенаторе: Отлично. Я также хочу поздравить вас обоих. Я хотела бы, возможно, прояснить пару комментариев, если могу. Во-первых, я думаю, вы упомянули, что Byte Connect продается по сниженной цене по сравнению с предложениями 3p. Пытаюсь понять, это потому что стоимость для вас ниже из-за вашего масштаба или из-за чего-то другого? Или, фактически, это своего рода субсидия для франчайзи? И я спрашиваю потому, что, как мне кажется, идет обсуждение о том, как технологические затраты отражаются в вашем G&A возможно. И я хотела бы понять, было ли какое-то изменение в философии или, возможно, просто понять это.
И второе уточнение, я думаю, было упомянуто, что Taco Bell забирает долю у сегмента быстрого обслуживания. Это означает, что вы не видите, что это происходит за счет других традиционных ресторанов быстрого питания? Я думала, что сегмент быстрого обслуживания, возможно, слишком мал, чтобы объяснить насколько убедительным был бы рост.
Кристофер Ли Тернер: Да. Спасибо, Сара. Позвольте начать с первого вопроса о Byte. И давайте начнем с нескольких общих заявлений о Byte. Во-первых, это единственная многоотраслевая, многорыночная ресторанная технологическая платформа, созданная рестораторами для рестораторов. И в рамках этого наше обязательство перед нашими франчайзи - предоставлять им передовые возможности по цене, которая лучше, чем они могут получить на рынке. И поэтому, если мы говорим о Byte Connect, есть другие решения на рынке, созданные технологическими компаниями, а не ресторанными, которые многие из наших франчайзи используют сегодня по определенной цене.
Благодаря нашему внутреннему развитию, которое позволяет нам достигать тех же функциональных целей для наших франчайзи-партнеров, благодаря нашему масштабу, мы можем предложить это нашим франчайзи по более низкой цене, чем они могли бы получить на рынке. Это создает конкурентное преимущество для них. Это фактически помогает их прибыли. В результате они тратят меньше всего на технологии, когда переходят на Byte Connect. И, конечно, учитывая это, это выгода отражается на их прибыли, и мы ожидаем, что наши франчайзи-партнеры будут делиться этим инвестициями с нами через сборы, генерируемые Yum!.
И, конечно, это часть того, как мы изменяем ход влияния технологий на наши финансы. Это все часть того, как мы используем наш масштаб и наши возможности и навыки в области технологий, наше владение и наш талант во благо наших франчайзи-партнеров.
Дэвид У. Гиббс: Да. Я возьму на себя вторую часть вопроса. И чуть больше о Byte Connect, чтобы ответить на ваш - на конкретный вопрос, Сара, наша цель не в том, чтобы субсидировать что-либо. Наша цель - предоставлять нашим франчайзи продукты по значительно более низкой цене, чтобы мы могли покрыть наши издержки и даже больше. Вот что - Byte Connect - отличный пример. Стоимость того, что мы взимаем за это, значительно ниже, чем то, что взимает наибольший сторонний поставщик на рынке за эту услугу. И в то же время это что-то, что мы разработали внутренне при небольших ресурсах. Так что математика работает для этого.
Что касается акций Taco Bell, я лишь делился контекстом кражи у быстрого обслуживания, это было в контексте вопроса о потребителе и его поведении. Я считаю, что это показывает, что мы видим, как люди переходят с других концепций под давлением финансовой ситуации. Однако, с учетом результатов Taco Bell, ясно, что мы отбираем долю рынка у многих конкурентов, не только в сегменте быстрого питания, мы отбираем её у всей индустрии QSR в целом. И, очевидно, когда мы смотрим на это окружение, это среда, в которой мы не только можем побеждать и процветать, но и занимать долю рынка, занимая более выгодное положение в будущем.
Кристофер Ли Тёрнер: Оператор, у нас есть время на один вопрос.
Оператор: Наш последний вопрос будет от Брайана Харбора из Morgan Stanley.
Брайан Джеймс Харбор: Ещё раз поздравляю вас обоих. Я думаю, можете ли вы разъяснить комментарии — они были отдельными, но, по-моему, вы говорили о восприятии ценности в KFC и о своего рода, я думаю, меню по цене в Pizza Hut. Что нужно сделать по-другому? И я не уверен, что эти комментарии применимы для разных рынков? Или это более широкая возможность для этих 2 брендов?
Дэвид В. Гиббс: Да. Я думаю, что комментарии о ценности, очевидно, что это среда — более мягкая потребительская среда по всему миру, где ценность имеет значение. Ценность всегда имеет значение, но она особенно важна в этой среде. И то, что мы видим по всему миру, это то, что мы можем побеждать, когда мы предлагаем ценность правильным образом. Taco Bell с меню стоимостью $5,79 — отличный пример создания ценностного меню, но у нас есть множество других примеров по всему миру.
И я думаю, что Скотт Мезвински, выходящий из мира Taco Bell, где они играют с ценностью лучше, чем практически кто-либо еще в индустрии, помогает ему распространять эту идею в KFC по всему миру, и вы начинаете видеть некоторые результаты от этого, когда мы переходим в третий квартал и во вторую половину года, мы видим укрепление бизнеса на фоне принятия ценности в этой среде. Думаю, с этим я закончу быстро. Я ценю все хорошие комментарии сегодня от всех. Мне действительно понравилось работать со всеми вами.
И, обдумывая свою деятельность в качестве генерального директора и свою карьеру в Yum!, очевидно, я горжусь так многим, что мы сделали для создания ценности для акционеров, улучшения бизнеса, работы, которую мы сделали, чтобы драматически увеличить темп развития, перейдя от отстающего к лидеру в области технологий. Сегодня сила наших двух движущих сил никогда не была сильнее и хорошо подготовлена к успешности. Но когда ты раскладываешь все это по частям, все сводится к людям в этой организации. Культура и талант в Yum! — лучшие в индустрии, действительно лучшие, не просто в любой компании, которая есть.
Наша способность привлекать, развивать и удерживать людей делает нас уникальными, и поэтому мы достигли столь многих великих вещей за годы. Это на всех уровнях компании. Это наши франчайзи. Это от наших членов команды по всему миру до руководящей команды, управляющей этой компанией. Лучшим примером, о котором я могу подумать, является Крис Тернер. Он присоединился 6 лет назад, и наша способность даже привлечь его и заставить его присоединиться к Yum! была настоящим кушем. И вы можете видеть по его карьере здесь, что он оказал огромное влияние на компанию в качестве финансового директора. Никто не лучше всего подготовлен, чем Крис, чтобы взять на себя руководство этой компанией.
Я так рад оставаться в контакте с ним в качестве советника и наблюдать, как он внедряет новые стратегии роста, чтобы поднять бизнес на новые высоты и ускорить темпы роста. И никто не будет так сильно болеть за эту компанию, как я. Я в восторге от следующей главы моей жизни, когда я ухожу на пенсию, и горжусь компанией, которую мы построили, и будущее которой не могло быть более светлым. Большое спасибо за ваше время сегодня. Это было удовольствие.
Оператор: Это завершает наш звонок сегодня. Мы благодарим всех за ваше время. Теперь вы можете отключиться.
Следует ли покупать акции Yum! Brands прямо сейчас?
Прежде чем покупать акции Yum! Brands, обратите внимание на это:
Аналитическая группа Motley Fool Stock Advisor только что определила, что они считают лучшими 10 лучших акций для инвесторов к покупке сейчас, и Yum! Brands не входит в их число. 10 акций, которые попали в список, могут принести огромные доходы в ближайшие годы.
Представьте себе, когда Netflix попал в этот список 17 декабря 2004 года… если бы вы инвестировали $1,000 в момент нашего рекомендации, у вас было бы $511,411!* Или когда Nvidia попала в этот список 15 апреля 2005 года… если бы вы инвестировали $1,000 в момент нашего рекомендации, у вас было бы $1,238,736!*
Сейчас стоит отметить, что средняя общая доходность Stock Advisors составляет 986% — превосходящее рынок превосходство по сравнению с 199% для S&P 500.Не упустите последний топ-10 список, доступный с Stock Advisor, и присоединитесь к инвестиционному сообществу, созданному индивидуальными инвесторами для индивидуальных инвесторов.
Посмотрите 10 акций
*Доходность Stock Advisor на 21 апреля 2026 года.
Эта статья — транскрипт этого телефонного звонка, созданная для The Motley Fool. Несмотря на то, что мы стремимся к нашему Foolish Best, в этом транскрипте могут быть ошибки, упущения или неточности. Как и со всеми нашими статьями, The Motley Fool не несет ответственности за ваше использование этого контента, и мы настоятельно рекомендуем вам провести собственное исследование, включая прослушивание звонка и чтение отчетов SEC компании. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашими Условиями и условиями для получения дополнительных деталей, включая наши обязательные капитализированные отказы от ответственности.
The Motley Fool не имеет позиции в каких-либо упомянутых акциях. The Motley Fool имеет политику конфиденциальности.
Yum (YUM) Транскрипт звонка по финансовым результатам за Q2 2025 был изначально опубликован The Motley Fool
